罗兰贝格--中国汽车企业海外并购与发展

天津论坛_海外并购与发展.pptx天津,2010年9月4日 2010中国汽车产业发展国际论坛 论坛演讲 中国汽车企业国际并购与发展 天津论坛_海外并购与发展.pptx全球并购整合活动呈现明显的周期性波动特征,西欧和北美以外地区的 并购整合活动日趋活跃,全球经济一体化的趋势日益明显 14,920 2003 19,000 2004 24,480 1998 33,510 1999 34,550 2000 17,950 7,380 1995 11,280 1996 16,790 1997 2001 13,950 2002 2008 44,820 2007 37,990 2006 29,360 2005 27,030 全球兼并整合总金额(亿美金) 资料来源:Thomson M&A 分析;罗兰•贝格分析 西欧和北美以外地区的整合活动日趋活跃,全球经济一体化的趋势明显其他 北美 西欧 02-03年互联网 经济破灭 08金融危机 天津论坛_海外并购与发展.pptx中国企业越来越多地开始通过兼并收购实现快速扩张,并购交易的数量 和规模在总体上呈连年上升的趋势 2,067 683 468 412 445 429 237 179 05 1,429 06 07 1,669 08 98 99 00 01 02 03 04 815 交易的数量 交易规模[亿美金] 中国近年并购交易数量和总金额 资料来源:AVCJ (亚洲风险资本数据库) M&A database;罗兰•贝格分析 交易数量连年迅速增长,兼并和整合成为中国企业运作企业的重要手段 由于08年金融危机的影响,交易数量有所下降,但是整体形势还是被看好 2002年的交易受到互联网泡沫的影响,但之后迅速反弹,未来数年内增长势头看好 118 109 45 39 24 22 52 98200 99 00 200 01 02 03 06 04 07 05 560 08 天津论坛_海外并购与发展.pptx其他112家 17% 前10大生产企业 83% 中国汽车行业的“散、弱、小”和“强者不强”的发展现状以及国家产 业政策导向都在要求和推动中国汽车行业的并购整合 中国汽车行业销量分布(2008) 中日汽车行业集中度比较(2008) [万辆] 国家相关产业政策 时间 文件名 内容 2007 《中国汽 车工业 “十一五” 发展规划》 到2010年中国汽 车产业要形成1 到2家年产200万 辆以上的大型汽 车生产企业,形 成几家年产100 万辆以上的骨干 汽车生产企业 2009 《汽车产 业振兴规 推进产业重组政策,支持大型汽 车企业集团进行 兼并重组 丰田 本田 日产 上汽 一汽 东风 其他 日本 508 42% 12% 13% 32% 中国 938 18% 16% 14% 51% 其他 与日本等成熟的汽车市场相比,中国汽车业前三大厂商市场份额仍有 提高空间 为了更好参与国际竞争,中国的领先企业更应加强整合,强强联合 中国汽车生产企业众多,但大多能力不强,呈“散、弱、小”特征 前十大企业占据了83%的市场份额,后面的100多家企业能力不强,亟 待整合 [总数=938万辆] 国家产业政策鼓励汽车行业整合中国汽车行业并购整合分析 资料来源:中国汽车技术研究中心;中国汽车工业协会;日本汽车交易协会;日本微型车协会;罗兰•贝格分析 产业整合和结构优化的需要 天津论坛_海外并购与发展.pptx并购整合成为中国汽车企业跨越式发展的重要途径 整车并购案例 资料来源:AVCJ (亚洲风险资本数据库) M&A database;罗兰贝格分析 并购者 被并购对象 金额 并购宣布时间 现状/战略目的/其它说明 一汽大众 一汽成都汽车有限公司 5.02亿 2009-3 收购完成后,生产捷达、速腾等 大众品牌车型 沈阳华晨金杯汽车有限公司 绵阳华瑞汽车股份有限有公司 9,158万元 2008-5-7 华晨系梳理内部股权 天津夏利 一汽华利 30万元 2008-3-28 收购100%股权,集团内部整合 上汽集团 南汽集团 107.38亿元 2007-12-27 战略收购,产业链更完整 众泰汽车 江南汽车 n.a. 2007-4-26 收购70%的股份,拥有轿车牌照 奇瑞汽车 一汽扬子汽车制造有限公司 n.a. 2007-2-26 正式进军商用车领域 上汽依维柯 重庆红岩 10亿 2006-7-26 收购红岩汽车67%的股权 上汽通用五菱 青岛颐中 2005-6-2打造成北方微卡生产基地 上汽集团 双龙汽车 5亿美元 2004-10-28 失败;上汽逐步退出 产业整合和结构优化的需要 天津论坛_海外并购与发展.pptx汽车是全球化竞争的行业,海外市场已成为世界领先汽车企业的主要销 售来源 注释 海外销售额比例指本土之外的销量占总销量的比例 美国汽车集团/公司由于本土巨大的市场需求,因此 其海外销售额比例较日韩 和欧洲企业偏低 全球主要汽车集团轻型汽车海外销售额比例(2008) 平均=70% 资料来源:JD Power light vehicle sales volume,2008Q4;罗兰•贝格分析 79% 71% 26% 68% 75% 84% 80% 62% 82% 78% 59% 73% BMW Toyota GM Nissan- Renault VW Ford Hyundai Group Honda PSA Fiat Chrysler Daimler Group 中国汽车企业国际化发展的需要 天津论坛_海外并购与发展.pptx中国汽车企业的国际化进程已经开始,预计在未来5-10年的时间里将会 进一步加速 中国汽车品 牌的国际化 之路 成立海外研发中心建立海外生产基地 建立战略协作关系 中国汽车企业 国际化之路 开拓海外业务市场 进行海外兼并重组 天津论坛_海外并购与发展.pptx例如,以奇瑞、长城为首的中国汽车制造商已经在海外建立了数十家生 产基地,覆盖了广阔的发展中国家市场 阿根廷 伊朗 俄罗斯 马来西亚 越南 埃及 乌克兰 泰国 乌拉圭 罗马尼亚 巴西 南非 尼日利亚 印尼 委内瑞拉 墨西哥 示意:自主品牌海外生产基地 数据来源:案头研究;罗兰贝格分析 中国汽车企业国际化发展的需要 天津论坛_海外并购与发展.pptx中国自主汽车品牌发展已经进入到一个新的阶段,需要通过国际并购来 提升综合竞争力,实现跨越式发展 自主品牌发展 跟随“安全、节能、环保、智能化”技术路线中国汽车企业竞争升级的需要(技术、品牌) 资料来源:罗兰•贝格分析10 天津论坛_海外并购与发展.pptx 部分中国企业期望通过兼并收购,加快经营模式的复制,进一步发挥低 成本优势,同时提高运营效率和发挥规模优势,扩大成本优势 低成本资源充分利用中国的低成本资源,发挥 制造低成本及研发低成本优势 外部社会资源争取政府税收优惠及其他扶持政策, 提升融资能力,凝聚人才资源 经营模式复制将低成本经营模式在新兴低成本国 家复制 产业链纵向整合进一步通过整合供应链和收购兼并 来提高规模效应 资料来源: 企业项目需求文件;罗兰•贝格 中国汽车企业竞争升级的需要(技术、品牌) 11天津论坛_海外并购与发展.pptx 全球汽车市场的需求重心正在向新兴市场转移,中国概念(巨大的本地 市场潜力和区域辐射能力、低成本制造和研发资源)具有很大的吸引力 阿根廷;巴西; 保加利亚; 智利; 中国; 哥伦比亚; 克罗地亚; 捷克; 厄瓜多尔; 爱沙尼亚; 匈牙利; 印度; 印度尼西亚; 伊朗; 朝鲜; 拉脱维亚; 立陶宛; 马来西亚; 墨西哥; 秘鲁; 菲律宾; 波兰; 罗马尼亚; 俄罗斯; 斯洛伐克; 斯洛文尼亚; 台湾; 泰国; 土耳其; 乌克兰; 乌拉圭; 委内瑞拉 实际投入年度:2006-2010年新兴市场 西欧北美 日本 其他地区 按国家/地区的销量分布[百万辆] 19.8 18.5 18.9 18.6 16.5 16.7 6.2 5.7 5.9 29.8 18.2 11.4 5.7 4.6 3.9 56.8 63.5 80.1 2000 2005 2012 复合年均增长率 '00-'12 3.2% 8.3% 0.4% 0.9% 0.4% 2.9% 已公布的投资计划,全球前三国度[百万欧元] 7,2902,790 2,330 420630 1,460 印度资料来源: JD Power; 罗兰•贝格 全球市场环境和中国概念所提供的契机 12天津论坛_海外并购与发展.pptx 为确保并购整合的有效性,在目标筛选和初期评估阶段就需要充分考虑 三个重要问题:1)战略契合度、2)独立价值、3)运营协同效应 内容 目标优先化组合 交易可行度 公司A公司B 公司E 公司D 公司C 最优先目标 并购对象在某个细分市场表现出较强竞争力和增长潜力 能够帮助优化产品组合和提高市场表现交易可行度 并购对象是否在追求偿付的最大化资料来源:罗兰•贝格分析 13 天津论坛_海外并购与发展.pptx 协同效益 协同效益 公司甲 公司乙 (互相取长舍短) 并购整合的根本目的就是为了通过取长补短来实现两个公司在业务、运 营、财务等方面的协同效应 并购协同效应 业务协同效应 运营协同效应 财务协同效应 其他协同效应 资料来源:罗兰•贝格分析 14 天津论坛_海外并购与发展.pptx 并购后整合的核心目的是发挥协同效应,削减成本、增加收入和提升效 率是实现协同的三大途径 通过规模经济效应,削减成本—节流 例如,随零部件采购量增大,单位采购成本降低 有利于更好地实施供应商管理、优化供应链,降低单位产品的管理费用等 减少流动资金占用等实现并购整合协同效应的三大途径 资料来源:罗兰•贝格分析 100% 100% 业务范围/资源共享 充分实现并购协同效应 部分实现的并购协同效应 15 天津论坛_海外并购与发展.pptx 沿汽车产业价值链,并购整合的潜在协同效应来自多个方面 沿汽车产业供应链的协同潜力示范 B整车公司 A整车公司 协同效应 研发 采购 生产 物流 品牌及营销销售和渠道下游服务 可能的协同 性体现举例 共享研究 中心和技 术平台 集中采购 优化布局 优化物流 体系 品牌整合 销售渠道 整合 共享金融 等服务网 产品组合优化产品 组合 资料来源:罗兰•贝格分析 16 天津论坛_海外并购与发展.pptx 资料来源:罗兰贝格分析 罗兰贝格对企业并购后整合的调查结果显示:并购后整合的成功因素存 在两个层次 差异化的PMI 对成功的重要性 理解管理文化差异专注于 价值创造 事先做好计划 开诚布公 地交流 深入的 尽职调查 清晰的 战略观念 留住关键员工 尽早地 管理决策 维系客户关系 转型 基本的 PMI 把握第一天的运营 流程重组 找准速赢策略 细化的 协同效应 17天津论坛_海外并购与发展.pptx 雷诺-日产并购案例 18天津论坛_海外并购与发展.pptx 雷诺和日产的并购是比较成功的,其中有许多好的做法值得学习和借鉴 资料来源:罗兰•贝格分析 创立于1933年的日产汽车公司,是日本三大汽车制造商之一,但是到1999年连续7年亏损,背负债务高达21000亿日元,市场份额由6.6%下降到不足5%。广西快3_[官网入口]整个日产公司濒临破产 双方采用联盟方式,而非并购方式进行整合并购背景 并购动机 联盟能够形成强有力的互补优势,尤其在三个关键领域:生产(主要是产品的平台),采购和市场 实现双方的长期的有盈利的增长,成为世界首屈一指的汽车集团并购结果 并购后第一年,日产就快速扭亏为盈,营业利润增加4.5%;负债净额减少一半,不到100亿美元。2001年,日产销售净利率达到7.9%,创下日产有史以 来最高纪录,负债净额下降到34.8亿美元 19 天津论坛_海外并购与发展.pptx 并购前就制定了整合计划“日产振兴方案”,从战略上保障了并购后整合的 有效推进(1/2) 资料来源:罗兰•贝格分析 举措 事件 注释 提出“日产振兴方案” 大幅降低零部件及材料的采购费用 制定“3-3-3”计划:3个伙伴(供货商、采购商、工程部)在3个地区(亚洲、美洲,加上欧洲、 中东或非洲)合作三年,从而使得采购业务走向 集中化和国际化,脱离日本传统的供货商体系 出售非核心资产、减少繁复作业程序,如出售对富士重工的投资 日产宣布,率先设法协助日产降低采购成本的供货商将获得日产的采购合约。而且采取比价制度 (将公司支付的成本拿来和其他同行做比较), 大幅降低了供应商的溢价 在并购时就制定了详细的并购后 整合计划,并忠 实执行,确保了 整合的高效 从开源和节流两个方面确保协同 效应 20 天津论坛_海外并购与发展.pptx 并购前就制定了整合计划“日产振兴方案”,从战略上保障了并购后整合的 有效推进(2/2) 资料来源:罗兰•贝格分析 举措 提出“日产振兴方案” 日本国内汽车装配厂从7减为4家日本国内制造平 台由24座减为15座 投资制造新产品,于2002年推出22款新车 简化复杂的工艺流程,通过工厂之间共享制造平台、降低新车制造成本,加快新车生产速度 事件 注释 在并购时就制定了详细的并购后 整合计划,并忠 实执行,确保了 整合的高效 从开源和节流两个方面确保协同 效应 更新原有生产线,开辟新生产线。如,重新生产一度大受欢迎的Z型车,生产大型敞篷小卡车 日本采取“终生雇用制”,裁员是最为困难的一个举措。解决措施:日产主动协助即将关闭的工 厂内部所有全职或兼职员工转业,同时通过人力 自然淘汰、鼓励员工提前退休 21 天津论坛_海外并购与发展.pptx 值得借鉴的举措:研发协同与采购协同 资料来源:罗兰•贝格分析 举措 事件 注释 研发协同双方共享产品设计平台 在新品研发上,双方成立跨国设计团队,合作推出新版Z型车、大型敞篷小卡车、新型运动休闲车、 新款Altima、新式小型货车等 组建联合采购公司 旨在使双方的采购质量、成本等方面达到最高的竞争力水平,并协调全球供应商关系 雷诺-日产的联合采购公司以“一个声音面对供应商”为基本经营原则,在运营的第一年即超额完成 了降低成本的承诺 22 天津论坛_海外并购与发展.pptx 值得借鉴的举措:营销协同与IT整合 资料来源:罗兰•贝格分析 举措 事件 注释 营销协同联合市场开拓 IT整合成立雷诺-日产信息服 务公司(RNIS) 联盟前,雷诺在欧洲、南美、北非及中东市场占有较大优势,日产则在亚洲、澳洲、北美洲、中 美洲、非洲等市场表现颇佳。双方利用各自的优 势帮助对方在尚未进入或份额非常小的市场进行 业务的拓展 信息服务公司主要从事信息服务计划、网络布局、信息服务结构、技术结构、效益评估、项目办公 室、SAP资产中心、网络和通讯等工作,共设有 7个职能部门,为雷诺和日产提供全面的信息服 务,并为双方提供信息服务政策建议 23 天津论坛_海外并购与发展.pptx 值得借鉴的举措:企业文化和沟通 资料来源:罗兰•贝格分析 举措 事件 注释 积极的企业文化注入 树立“利润至上”观念 日产过去的经营理念是“宁可不计任何代价让汽车上路,也不在乎售价是否达到盈利水准”。广西快3_[官网入口]联盟后, 要求日产的汽车售价务必达到盈利水准,不再遵循 美国汽车制造商首创的折扣制度,以保证必要的销 售利润 将英语作为正式的沟通语 通过宣布精通英语可以获得升迁机会来鼓励日籍主管学习英语 加强内部沟通能力,确保团 队协作 24 天津论坛_海外并购与发展.pptx 然而,雷诺-日产的成功并购案例只占少数;绝大部分的并购方,在看 似成功的交易背后,却迟迟没有达到并购预期的收益 -0.08 -0.06 -0.04 -0.02 0.00 0.02 0.04 0.06 0.08 0.10 -5 -4 -3 -2 -1 并购前并购后 市场价值/ 账面价值 宣布并购 介入 调整 负的回报 并购创造的股东价值 各种研究表明75-85%的并购案没有达到预期的股东收益 对于并购目标的竞购导致支付溢价过多,延长了回报时间 是否能够有效完成并购后整合,对并购成功或者失败起到关键作用 并购后整合需要把握三大核心问题整合总体战略是否能保障协同效应的产生 企业文化整合是否能够有效解决文化差异带 来的问题 人力资源整合是否能够保障新企业高效运作 注释 资料来源:罗兰贝格分析 25 天津论坛_海外并购与发展.pptx 雷诺-日产并购案例 26天津论坛_海外并购与发展.pptx 戴姆勒和克莱斯勒的并购是失败的,最终也是不欢而散,这其中有一些教训 值得我们去吸取 资料来源:罗兰•贝格分析 奔驰公司是德国最大的工业集团,1997年的销售额达到1240亿马克,拥有员工30万人。主打欧洲市场,北美市场销售份额只占总销售额的21% 克莱斯勒公司是美国第三大汽车制造商,1997年的销售额为1060亿马克,拥有雇员12.8万人。该公司是多元化企业,除了汽车之外,还生产和营销汽车配件、电子产品等。广西快3_[官网入口]93% 的销售额集中在北美地区 并购背景 并购动机 避免恶性竞争,进行优势互补,利益共享。广西快3_[官网入口]如通过合并,使克莱斯勒摆脱对北美市场的依赖性,打进欧洲市场;而奔驰也可以大规模进入北美市场 可以聚集庞大的资金和技术去应付市场的变化。广西快3_[官网入口]从产品线来看,克莱斯勒的强项是小型汽车、越野吉普和微型箱式汽车;奔驰以生产豪华小汽车闻名,所以两者的产品线几乎 无重合。合并之后,克莱斯勒公司生产的相对廉价的汽车将使戴姆勒公司有了进入亚洲 和拉美等新兴市场的入场券 并购结果 合并崩溃:2005年,克莱斯勒亏损达到14亿美元,2006年,克莱斯勒整年销量减少5%,公司在美国市场的份额也由2005年的13.2%减少到12.6%, 2007年5月14日,戴姆勒向Cerberus出售克莱斯勒80.1%的股权 27 天津论坛_海外并购与发展.pptx 值得吸取的教训:尽职调查要周全,对并购风险评价要合理,并购后时期重 要的是快速整合,而不是权力争斗 资料来源:罗兰•贝格分析 问题 事件 注释 尽职调查设计不周全,并购过程 存在问题 对被并购方的并购风险 估计过于乐观,尽职调 查不利 投资上:与通用相比,克莱斯勒的规模仅是通用的一半,但是却需要投入更多的资本 生产上:公司生产率远远低于业界标准。克莱斯勒每生产一辆汽车需要大约40个小时,而本田和丰田 汽车公司在美国的工厂则只需要20个小时。截止到 2007年生产一辆车的时间也只压缩到33.6小时 采购效率低下,质量控制也不断出现问题企业内部权力争斗 从合并以来,新上任的克莱斯勒总裁斯特坎普几乎是唯一敢于反抗施伦普的美国人,然而由于权力斗 争失败而离职,进一步导致德方控制权的扩大 并购后不进行快速整合,反而进 行快速斗争 28 天津论坛_海外并购与发展.pptx 值得吸取的教训:人力资源管理作为战略高度的整合规划,需要认真制定, 并且有效实施 资料来源:罗兰•贝格分析 问题 事件 注释 人力资源整合不利 员工福利问题 克莱斯勒巨大的员工退休金和医疗保险缴付义务。在美国,劳工福利问题是制约汽车发展最主要的 瓶颈。据估计,按与全美汽车工人联合会签署的 合同,美国三大汽车生产商承担的员工医疗保健 福利支出折合到每辆车的成本约1500美元 关键人员流失 90年代设计了热门轿车和实现了巨额利润的整个“梦之队”几乎都离开了克莱斯勒,如力挽狂澜、 设计出时髦样式的高管鲍伯卢茨被驱逐,制造专家 丹尼斯波利也离开了 违背了并购后整合最关键的 成功要素 高管派遣不当 如掌控克莱斯勒公司季度财务的吉姆多朗调任斯图加特去接替一名德国人,而吉姆本身擅长的是克莱 斯勒的财务管理,对德国戴姆勒几乎一无所知 外派人员管理不当 29 天津论坛_海外并购与发展.pptx 值得吸取的教训:无法实现产品研发和制造的协同效应,就无法达到节流的 效果,导致产品竞争力下滑 资料来源:罗兰•贝格分析 问题 事件 注释 无法实现研发、制造协同效应 产品设计理念、产品定 位和产品制造都存在巨 大差异 两者产品的差异性太大,导致双方无法有效地共用生产平台、进行联合采购和开发来降低成本 克莱斯勒的策略是:缩短每一种产品的生命周期,不断地研究、设计和开发新的产品。广西快3_[官网入口]而戴姆勒公 司的策略是:尽可能延长某种产品的生命周期。 德国人追求的是质量至上,但是美国人却倾向于 追求创新的速度 德国高管强调戴姆勒的豪华路线,不愿意和克莱斯勒分享设计。对品牌纯度的过分要求导致双方 不能共享平台,成本居高不下 30 天津论坛_海外并购与发展.pptx 值得吸取的教训:没有采购协同和营销协同 资料来源:罗兰•贝格分析 问题 事件 注释 采购协同不利采购集中度很低 每个团队都在购买零部件上各自为政,不同的车型使用不同的平台与不见,这样企业就丧失了规 模经济优势 如:拓荒者与吉普车使用不同类型的前挡风玻璃雨刮器,克莱斯勒的5个团队使用3种不同的轧制 钢材以增加塑料保险杠表面的抗腐蚀强度 销售市场的互不干扰 规定 在市场销售方面,美方的霍尔登负责克莱斯勒市场销售,而德方塞西负责奔驰全球业务,但是霍尔登 对于奔驰在美国市场上没有任何权利,塞西对于克 莱斯勒汽车在欧洲市场的销售也没有控制权。销售 市场的互不干扰影响了整体作用和联合优势的发挥 没有营销协同,不进行市场交 31天津论坛_海外并购与发展.pptx 中国汽车企业应该在国际并购案的失败教训中汲取经验 对并购的战略目的不甚明确中国企业在收购海外企业的时候,多数看到的收购的利益和对方企业待售的低廉价格,并没有考虑为什么收购,收购行为的 战略意义 对收购对象不够了解待售企业廉价出售,有环境的原因有自身运作的原因。中国汽车企业在海外投资中对潜在风险缺乏足够认识,有些决策往往 凭借主要领导人有限的实地探访和感性判断,再加上较为粗略的分析 对被收购方所在国的法律环境和工会/福利制度了解不深相对于国内的政策和环境,国外的收购充满复杂性,环保制度、知识产权、工会就业等都会给收购企业的整合造成困难 对并购整合的管理难度估计不足一个理想的整合,发挥“1+1>2”的能力,需要管理的整合、团队的整合、文化的整合,这对于国外那些大型外企来说,也 不是一件很容易的事情,对于刚刚迈出国门的中国汽车企业更是困难重重 对跨文化沟通的困难和挑战估计不足中外方在管理理念和方式上的差异,双方文化及价值观的不同及被收购企业普遍存在的抵触情绪等因素都对海外并购整合的 成败起着决定性作用,甚至企业文化带来的挑战比技术方面的挑战更大 资料来源:罗兰•贝格分析 32 天津论坛_海外并购与发展.pptx 在汽车零部件领域,国外供应商正意欲通过增资扩股加强控制;而中资 零部件企业也由于技术市场的需求,正在积极寻求海外并购的机会 为了将中国并入国外供应商的全球战略中,国外供应商要完全控制中国合作伙伴 全外资企业或由国外厂家控制的合资企业能改善企业的效率并更有效的控制成本 由于对国外企业技术上的依赖,国内企业不得不妥协 缺乏现金导致一些中国供应商失去了谈判时的话语权,尤其是在增资谈判中 由于质量和技术的较好,整车厂更倾向于国外供应商 汽车零部件企业并购的主要原因 资料来源:案头研究:罗兰•贝格分析 海外收购后的典型业务模型已经形成:将低附加值的产品转移至中国,高附加值的产品继续 留在海外,以控制成本和质量 被收购企业的优势,如品牌和市场,能在海外市场上被中国企业充分利用 外资企业在华并购扩股 中资企业海外并购扩张 33 天津论坛_海外并购与发展.pptx 汽车零部件领域出现了许多国内企业并购国外企业的案例 零部件行业并购案例 资料来源:AVCJ (亚洲风险资本数据库) M&A database 并购者 现状/战略目的/其它说明 万向集团 美国DS汽车转向轴 业务 5.02亿 2009-4-17 收购美国DS汽车转向轴业务的所有有 效资产,包括全部专利及知识产权 被并购对象 金额 并购宣布时间 北京京西重工 有限公司 德尔福汽车底盘核 心业务 1亿美金 2009-3-31 收购汽车悬架(和制动器的研发和生产 系统业务 中鼎股份 Allied-Baltic Rubber, Inc 450万美元 2008-6-20 收购AB公司100%股份,提高汽车减 震橡胶产品研发水平 福耀玻璃 SCHE35Verwaltungsg esellschaft mbH 102.50万欧元 2008-6-20 收购100%股份,提高福耀玻璃在欧 洲市场的市场竞争力 万向集团 Automotive Components Holdings n.a. 2007-4-6 收购福特ACH在美国密歇根州Monroe 的传动轴工厂 华翔集团 Lawrence Automotive Interiors Limited 670万美元 2006-12-6 收购福特ACH在美国密歇根州Monroe 的传动轴工厂 34 天津论坛_海外并购与发展.pptx 万向通过收购知名美国汽车零部件企业,获得了被并购方的先进技术、 销售渠道和品牌,实现对汽车零部件相关领域的整合 万向海外并购的战略意图 国内市场 海外市场 洛克福特公司 Rockford Powertrain 全球最大的万向节传动轴一 级供应商 进入美国OEM配套市场(70%的OE配套市场)和进入美国公司在 国内OEM体系(通用、福特等) 舍勒公司 Schiller 全球万向节专利最多的公司 获得金勒公司在美国汽车维修市场份额 美国UAI公司 美国汽修市场制动器主要生 获得在美国售后市场的销售渠道,将万向各种产品出口 渠道/网络准入证 市场 充分利用国内低成本生产资源,也降低了国内产品的成本 充分利用国内低成本生产资源,也降低了国内产品的成本 充分利用国内低成本生产资源,也降低了国内产品的成本 资料来源:罗兰•贝格分析 成功案例 35 天津论坛_海外并购与发展.pptx 万向美国公司已经形成完整的海外并购支持体系,对万向集团的海外并 购决策及执行产生重大作用 案例:万向集团海外并购主体——万向美国公司 万向美国 公司发展 历程 1994 2010 美国市场 汽车零部 件销售公 万向海外市场扩张 投资主体 万向国际 市场企业 收购兼并 收购战略 制定者和 执行者 国际市场 投融资管 理实体 海外企业 并购战略 和执行方 案的策划 公司 在多个国 家设立了 境外公司, 成为面向 全球市场 进行汽车 零部件销 售的公司 销售实体 投资主体 并购对象检索 利用多年的海外市场经营和并购经验,形成丰富的海外合资/合作伙伴资源储备 对海外市场的潜在并购对象信息进行常规性搜集和甄别 并购决策与执行支持 聘用大量当地律师、会计师等专业人才对目标企业进行调研和价值评估 形成经验丰富的专门团队从事收购谈判和兼并后资产重组 融资管理 与花旗银行、美林公司等金融机构形成长期伙伴关系 获得资金和投资决策上的支持万向美国公司在万向集团 海外并购活动中的职能 资料来源:第一财经日报;罗兰贝格分析 成功案例 36 天津论坛_海外并购与发展.pptx 吉利成功收购DSI 资料来源:公开信息;罗兰贝格分析 自动变速 箱技术 海外销售 渠道 与吉利整 车配套 通过这次收购,吉利在变速箱领域一跃成为国际先进技 术持有者,进一步丰富了产 品线,强化了吉利自动变速 器的研发与生产能力 DSI的AT变速器下线可直接 在吉利整车上安装,只需要 经过重新标定与调校,所耗 时间和成本不高,短期内即 可见到效果 DSI破产前为福特、克莱斯 勒及韩国双龙等世界著名汽 车公司配套;吉利对其的成 功并购,也将帮助吉利拓展 在全球动力系统市场的销售 渠道 案例:吉利收购DSI 成功案例 37 天津论坛_海外并购与发展.pptx 要成功实施国际并购战略,企业需要具备一定的核心竞争能力 企业实施国际 并购战略所需 核心能力 自身具有良好的盈利能力 和良好的融资能力 并购、业务重组的能力 行业研究、企业价值 评估能力 集团总部对业务的有效管控能力 (人力资源、财务控制体系等) 资料来源:罗兰•贝格研究 38 天津论坛_海外并购与发展.pptx 同时需要建立起完善的并购整合的管理流程 并购过程 并购对象筛选尽职调查 公司价值评估 交易结构设计并购后整合 并购前 并购后 并购中 资料来源:罗兰•贝格分析 39 天津论坛_海外并购与发展.pptx 在并购后的整合中,把握三大核心问题:选择合理的整合战略、推动企 业文化的融合和建立强有力的管理团队和执行团队 资料来源:罗兰贝格分析 整合战略企业文化 人力资源 选择合理的整合战略是确保 两个企业间战略性能力转移 的关键 文化差异是隐性的整合成功 要素,其影响力是广泛而深 人力资源管理是现代企业构筑核心竞争力的关键,并购后的 整合尤其重要 40 天津论坛_海外并购与发展.pptx Amsterdam Bahrain Barcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Casablanca Chicago Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Hong Kong Istanbul Kyiv Lisbon London Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome PauloShanghai Stuttgart Tokyo Vienna Warsaw Zagreb Zurich Roland Berger Strategy Consultants characterimpact! creates41 天津论坛_海外并购与发展.pptx Amsterdam Bahrain Barcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Casablanca Chicago Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Hong Kong Istanbul Kyiv Lisbon London Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome PauloShanghai Stuttgart Tokyo Vienna Warsaw Zagreb Zurich Roland Berger Strategy Consultants characterimpact!

罗兰贝格--中国汽车企业海外并购与发展

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汽车/机械/制造 --  汽车技术
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