国际零售业发展历史回顾及其启示罗兰贝格99325787

SHA-05704-06-01-08国际零售业发展历史回顾及其启示 SHA-05704-06-01-08尽管有些国家的经济发生衰退,但全球的零售额仍然保持比较 快的速度增长 资料来源:Goldman Sachs, 罗兰•贝格分析 16.2 17.0 17.4 1998 1999 2000 +4% p.a. +4% p.a. 全球零售额 SHA-05704-06-01-08其中,中国是增长最快的零售市场 资料来源:Euromonitor, US Statistics Bureau, 罗兰•贝格分析 主要国家人均零售额和零售增长速度 中国 美国 新加坡 香港 加拿大 英国 日本 法国 德国 丹麦 泰国 智利 俄国 巴西 葡萄牙 荷兰 人均销售额 美元]零售 增长速度 按1999-2000的销售额增长计算零售额 6% 0% 4000 SHA-05704-06-01-08整个零售市场的集中度已经比较高,并且处于不断集中化的过 资料来源:GoldmanSachs, 罗兰•贝格分析 30% 32% 33% 1998 1999 2000 全球前10名 零售商的零售额 [万亿人民币] 3.8 4.4 4.8 全球总零售额 [万亿人民币] 16.2 17.0 17.4 全球前10名零售商的市场份额 SHA-05704-06-01-08人均GDP(美元) 网点数/千人 丹麦92 奥地利92 比利时92 法国92 德国92 意大利92 荷兰92 波兰92 葡萄牙92 西班牙92 英国92 丹麦97 奥地利97 比利时97 法国97 德国97 意大利97 荷兰97 波兰97 葡萄牙l 97 西班牙97 英国97 研究表明,随着人均GDP的增长,零售业会出现快速的集中 0.00 2.00 4.00 6.00 8.00 10.00 12.00 14.00 16.00 18.00 5,00010,000 15,000 20,000 25,000 30,000 SHA-05704-06-01-08大部分的领先零售商来自美国、日本、德国、法国和英国 全球前200名零售商的所属国家 美国 48.9% 日本 9.6% 德国 9.5% 法国 9.4% 英国 7.5% 其他欧 洲国家 10.6% 其他 4.5% 沃尔玛 Kroger Home Depot Albertson’s Sears 7-Eleven Ito-Yokado Aeon (Jusco) Daiei Rewe Edeka/AVA Tengelmann Aldi Tesco SainsburyKingfisher 家乐福 Intermarche Auchan Ahold Delhaize Le Lion IFA 资料来源: PlanetRetail UK, 罗兰•贝格分析 SHA-05704-06-01-08大部分领先的零售商在过去5年里均实现了两位数的增长,在全 球经济中占据举足轻重的地位 2000年前10名零售商的销售 [千亿人民币] 沃尔玛 5.0 资料来源: Goldman Sachs, Fortune,罗兰•贝格分析 1)排名按2000年销售,不计算非零售收入2)按1USD=8.3RMB计算 3)包括销售收入及非销售收入 家乐福 Kroger Home Depot Metro AG Ahold Kmart Albertson’s Sears Target Corp. 15.9 4.13.8 3.5 3.5 3.1 3.0 3.0 3.0 1996-2000 CAGR 2000年在全球500强 排名 占领先零售商的市场份额 16% 2.9% 18%2.4% 37 18% 2.2% 54 24% 2.0% 66 4% 2.0% 75 18% 1.8% 58 4% 1.7% 100 28% 1.7% 102 -1% 1.7% 85 9% 101 9.1% SHA-05704-06-01-08零售行业是一个注重细节、行动导向、客户导向和员工满意度 导向的行业 零售行业的特点 行动导向-“Do now,fix later”/“One foot Firstquality bestquality SHA-05704-06-01-08在几十年的发展过程中,国际零售业呈现出了5个非常显著的特 零售商逐渐成为供应链的领导者和组织者零售技术是零售商获得竞争优势的必要条件 品牌溢价将成为零售商创造价值的主要方式 “优化-创新-多元化-国际化”是零售商实现增长的途径 深度专业化和专业化的集成越来越成为业态发展的趋势 SHA-05704-06-01-08供应链的主要职能从制造商和批发商向零售商不断转移,零售商 成为供应链的主导者 零售供应链功能的变迁 零售供应链功能的变迁 研发设计 采购生产 物流 营销沟通 商品陈列 和布局 商店管理 销售 战后--- 八十年 主要是制造商自行开发新产品 制造商和批发商 共同负责产品生 产;零售商对已 开发产品的进行 采购 批发商和制造商 为主导 以制造商品牌为 主,营销沟通主 要由制造商完成 部分商品按制造 商品牌陈列;部 分商品按制造商 品类陈列 以零售商为主, 制造商参与商品 销售(人员、设 备提供) 八十年 期至今零售商参与商品 设计和开发 零售商自有品牌 商品开发 零售商直接下订 单生产,制造商 根据商业定单安 排生产 零售商自建物流 和第三方物流实 现商品分销 自有品牌商品增 多,零售商独立 负责营销沟通 以消费者为导向 品类商品陈列( 无边际陈列) 零售商独立完成 零售商在商品生产和流通中的地位和功能发生了重要变化 SHA-05704-06-01-08零售商通过改变交易方式使零售供应链效率不断提高,获得了在 供应链中的核心领导地位 第一阶段 二战前 第二阶段 战后--80年代中后期 第三阶段 80年代中后期--21世纪 •商品所有权未发生转移,商 品完全可退货,商品库存压 力转嫁给供应商 •整体供应链成本较高,供应 链效率较低 经销 买断经销和OEM 主要交易 方式 代销 对零售供 应链效率 的影响 •零售商按买进库存额结算, 退货折扣出现 •零售商注重商品库存管理、 品类管理和供应链管理 •整体供应链成本降低,供应 链效率提高 •OEM方式:零售商可以在全 球范围内组织原料、商品设计 开发、物流仓储和营销全过程 ,使供应链的资源配置效率得 以最大化实现 零售商品采购交易方式变化 零售商对供应链的影响力 有较大增加 零售商成为供应链 的领导者 零售商 地位 零售商为被动销售制造商产 品,在供应链的地位较弱 SHA-05704-06-01-087% 23% 15% 35% 34% 37% 44% 5% 零售商与制造商直接交易越来越多,经销商地位逐渐衰落,零 售商成为缩短供应链的决定力量 零售供应链结构发展 制造商— 零售商 制造商—总经 销商—零售商 制造商—多级经 销商—零售商 1992 1997 制造商—消费者 •零售商更多地与制造商 直接交易 •大部分国际连锁零售企 业已从产品间接进口逐 步过渡到产地直接进口 ,减少中间流转环节, 降低运营成本,确保市 场上的价格优势 SHA-05704-06-01-08零售商的交易对象逐步从本地向全球化扩展,零售商在供应链上拥 有的权力越来越多 单店经营和传统百货发展阶段 (二战前) 以单店经营为主,经营区域较小,商品采购主要集 中在本地,供应商选择余 地比较小,受区域供应链 结构特征影响,零售商的 议价能力较弱 零售商开始加强消费者的深入研究 零售商跨区域、多业态、连锁经营,现代物流技术 有较大发展 零售商开始建立中央采购体系,实行区域性和全国 性采购,在全国范围内选 择零售商,实现供应商优 化,议价能力较大提高 零售商真正实现以消费者为导向的经营管理 零售商的国际化发展使全球采购和配货体系成为可 能,保证了最低的采购成 本和最合理的库存 大型跨国零售商都在全球范围内设立地区商品采购 中心,网状采购体系建立 连锁经营和多业态发展阶段(二战后—80年代中后期) 实现消费者导向发展阶段 (80年代中后期至今) 零售商交易对象变化 SHA-05704-06-01-08在零售商的供应链权力增强和制造商集中化趋势的影响下,零售商 和制造商的关系逐渐从对立走向双赢 零售商和供应商关系发展变化 物流 零售商 制造商 零售商 双方以单点合作为主(简单的商品买与卖的合作) 零售商和制造商建立相互信任和双赢关系,互为战略合作伙伴 多点合作(商品开发、物流、营销、财务、品类管理) 制造商 财务 营销 产品 开发 物流 财务 营销 产品 开发 物流 财务 销售 营运 商品 买卖 SHA-05704-06-01-08零售行业是一个不断学习和创新的行业,管理技术与硬件技术 的领先是零售企业不容忽视的制胜工具 托盘、拖车二战以前 百货店充分发展二战后-八十年代中后期 零售行业革命,实现连锁规模经营 各种业态兴起、蓬勃发展八十年代中后期以后 真正实现顾客导向管理技术 硬件技术 管理技术 硬件技术 管理技术 硬件技术 SHA-05704-06-01-08现代零售技术是零售企业实现独特定位的必要条件 营运 人力资源关键使命 库存管理战略 营运的基础竞争的要素 独特性 技术投入 的回报 Back-up SHA-05704-06-01-08从发展的角度来看,零售技术需要着眼于帮助零售商实现持续的 消费者热情和建立卓越的供应链 供给:卓越的供应链 需求:持续的消费者热情 ECR(快速消费者反应) SHA-05704-06-01-08零售商通过成功应用各种核心技术将最终建立起强大的竞争优势 实现目标所需要的时间 1224 36 盈利能力提高的潜力* 为零售商提高盈利能力的V工具箱品类管理 供应链 整合 品牌战略 战略性顾客 价值管理 *:本图数据以欧洲零售市场为基础 战略联盟技术 ECR SHA-05704-06-01-08传统方法 品类物流 零售商的供应链结构 门店订货频率 门店流程 可获得性 销售额和消费者满意 销售额和消费者满意 可获得性 店内流程 门店订货频率 零售商供应链结构 采购量以及生产商的分销结构 驱动 决定 要求 要求 要求 要求 实现 决定 影响 驱动 供应链整合管理是一场以消费者为导向的零售管理技术革命采购量以及生产商的分销结构 SHA-05704-06-01-08随着商业流通市场的发展,主要的供应链网络将会逐渐形成 相对提高集中度特点 特点 零售供应链整合管理的发展 生产商与零售商之间、零售商自身的流程不能相互匹配 有限的集成结构优化 结构优化 供应链网络甚至建立在竞争对手之间 形成品类供应网络品类管理 产品 开发 生产 物流 仓储 运输 门店零售 消费者 零售商 生产商 生产商 生产 物流 仓储 运输 零售商 生产商 仓库 TOR 发展阶段发展阶段 零售业早期 趋向成熟的 零售市场 长期远景 成熟的 零售市场 不成熟的 零售市场 SHA-05704-06-01-08供应链整合管理的效果 减少流程中不必要的环节 消费者满意度提高带来竞争优势 销量增加益处 高效供应链 管理的效果 库存 订单处理时间 运输费用 送货成本 服务水平 75 100 -25% 100 -68% 100 -41% 100 -25% 93 32 59 75 99 供应链管理将会为零售商带来各个功能上的收益 +6% SHA-05704-06-01-08品类管理:一种以消费者为中心的新型管理方法 定义 结构良好的流程 设立针对具体品类、可用财务指标测量、可操作的目标 以消费者为中心的品种优化 新式理念 定义各品类的战略地位新型组织 SHA-05704-06-01-08目的 行动方案 品类定义 品类地位 品类评估 品类业绩测量 品类战略 品类战术 计划实施 制定品类管理战术(品类宽度、定价、促销、陈列、服务、信息沟通) 在零售企业管理层的支持下开始执行经过确认的品类管理战略 确认并评估现有的产品组合品类管理基础构建的8个核心步骤 SHA-05704-06-01-08ECR ECR(快速消费者反应)优化了生产商、零售商和消费者之间的价 “零售商和供应商合作,共同将供应链中无附加值的操作和不必要的成本去除,从而向消费者提供更好的服务和更高的价值” 零售商 生产商 ——J.L. Hallermann, VP Procter GambleEurope 消费者 SHA-05704-06-01-08ECR通过优化整个价值链实现利润增加和提升消费者价值 ECR 的核心思想 未实施 ECR 实施 ECR 报告海洋 过多的 产品和服务 补货不及时 缺货 品类 角色冲突 滞销商品库存 工作重叠 品类过宽 SHA-05704-06-01-08ECR管理基本定义由四个核心战略组成 ECR管理的基本定义 有效的商品补货 (有效的配送流程) 有效的商品促销 •促销方式选择和成 本控制 •促销商品选择 有效的商品组合 •货架面积和库存管理 优化 有效的商品引进 •新商品开发的优化 •有效的新品进店 ECR 四个核心战略 SHA-05704-06-01-08ECR管理概念首先在美国出现,在获得成功后,被引入欧洲各国 ECR的发展历史 1992 1993 1994 1995 1996 1997 ECR 在美国出现 ECR 引入欧洲 德国(1995.5) 丹麦(1995.6) 希腊(1995.5) 瑞典(1996.1) 法国(1997.5) 1998 1999 SHA-05704-06-01-08Source: Annual reports 制造商案例: 宝洁公司 [亿美元] 1996 35.3 +6 p.a.销售额 27.0 1991 净利润 ECR 管理技术在美国的成功案例 14.6 10.9 零售商案例: 沃尔玛 [亿美元] +19 p.a.销售额 43.9 1991/92 净利润 1996/97 104.9 3.0 1.6 Back-up SHA-05704-06-01-08/Europe 众多国际零售商采用ECR管理技术 Back-up SHA-05704-06-01-08零售商采用战略联盟管理从而使企业集中资源,不断弥补和提 升自身的核心竞争力 关注核心竞争力弥补自身核心竞争力的缺陷 横向战略联盟 有目的的选择其他零售商 进行联盟,为消费者提供 最高核心价值 纵向战略联盟 其他战略联盟 变革合作者 核心竞争力 零售协会和市场组织 SHA-05704-06-01-087-11便利店: 通过战略联盟管理技术的有效应用建立起具有高 度灵活性的零售网络组织 日本总部 7.000 家特许加盟店 276家产品制造中心 231 家物流中心 Example SHA-05704-06-01-08消费者购物忠诚度 关系管理 组合 价格价值组合: 产品+服务 产品 解决方案 交易 关系 消费者生活方式 的组成部分 成功的零售商品牌将成为消费者生活的重要组成部分 SHA-05704-06-01-08零售商可以通过自有品牌商品的销售建立其零售品牌: Tesco案例 折扣店自有品牌 自有品牌商品的价值意味着比竞争对手便宜30% 副品牌自有品牌 Value-principe—价格比品牌商品价格稍 —定位为二级或三级品牌"Tesco" "Item"高价值自有品牌 质量驱动/价格高于品牌商品/质量最好/ 便利性 “Tesco best 自有品牌概念“价值在于省钱" Example SHA-05704-06-01-08增长始终是零售商面临的巨大挑战 引自欧洲快速消费品领先生产商最高管理层 现行的ECR技术致力于使我们 不断实现 消费者差异化 结果是市场份额 从A零售商转移到B零售商 但是市场本身 并没有实现增长” SHA-05704-06-01-08而战略性顾客价值管理可以实现消费者热情 利润增长 利润增长 利润利润 销售额 销售额 战略性 战略性 顾客 顾客 价值管理 价值管理 实现 实现 消费者 消费者 热情 热情 SHA-05704-06-01-08“战略性顾客价值管理”: 四个步骤 充分的理解 消费者价值 打破常规的战略发展 沟通信息 共同创新 共同革新 员工满意度 流程&系统 门店执行 价值传递 价值接收 SHA-05704-06-01-08无论是生产企业还是零售企业,企业的价值创造取决于两个维度 :企业为消费者提供的价值和企业从消费者获得的价值回报 企业价值创造的维度 生产企业 零售企业 消费者 为消费者提供的价值 从消费者获得的价值 回报 “激发消费者 消费热情" “通过不断满足消费者在功能和心理上 的个性化的需求,持续提高消费者生 活品质,与消费者建立长期稳定的关 SHA-05704-06-01-08企业价值创造的具体途径是通过各种手段提高为消费者提供 的价值,从而相应从消费者获得更高的回报 企业价值创造途径 为消费者提供价值 从消费者获得价值回报 品牌溢价价值创造 SHA-05704-06-01-08零售行业的价值创造经历了通过有形资产到利用无形资产提升 企业价值的发展过程 零售企业价值创造手段的发展历程 通过ECR和CRM等方法更好满足消费者需求,实现企业价值增值 通过降低企业自身的采购、营运和物流成本,增强盈利能力,为股东创造更多价值 利用无形的品牌资产,提升企业价值 通过有形资产创造企业价值 SHA-05704-06-01-08零售企业利用有形资产创造股东价值第一阶段的方式是降低自身运作 成本 降低采购成本 降低营运成本 缩短供应链,工厂直接进货 采用各种先进的供应链管理技术 建立统一的营运管理标准 简化店内运作流程,提高店内营运效率 采用各种先进的零售营运技术 降低物流成本 利用直流物流和即时补货技术 建立物流中心,统一配送 采用各种先进的物流技术 不断降低成本,吸引更多客户,为股东创造更多价值 SHA-05704-06-01-08而第二阶段的方式集中在关注消费者的需求,不断提高消费者满意度 对消费者需求的深刻理解 建立详细的消费者数据库 完善现有服务并不断创新 满足消费者功能需求,及心理需求 建立消费者导向的流程、组织及KPI 不断提高员工满意度和员工热情 建立顺畅的消费者沟通渠道 采用ECR、CRM、定制化等先进的客户管理技术 消费者 满意 消费者 忠诚 消费者 热情 SHA-05704-06-01-087.35 5.93 5.61 2.45 2.08 现阶段,利用无形的品牌资产创造企业价值已成为零售行业实现价值 提升的新手段 强势品牌 零售企业 沃尔玛 H&M 宜家 Aldi 净利率 3%净利率 1%弱势品牌 零售企业 强势产品品牌 强势零售品牌 零售企业通过建立强势品牌能够取得更高回报 强势品牌能够为零售企业的市值带来品牌溢价 1)自有品牌或厂家品牌 市价与帐面价值比(P/B) 沃尔玛 Kroger Home Depot Office Depot Barnes Nobel来源:中国国际金融有限公司

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