2008年中国汽车行业分析(罗兰贝格)

www.91876.com_【官方首页】-DG百家乐罗兰贝格国际管理咨询公司 罗兰贝格 国际管理咨询公司 全球决策者的杂志 Mounting challenges ahead| China needs newdevelopment model Tenindustry revitalization plan announced Whichindustries nextengines driveChina's economic growth another30 years? We tell you what watchout providekey recommendations -汽车行业肇始于美国的金融危机让全球汽车行业跌至谷底。2008年,全球市场汽车销量急剧萎缩,美 国当年汽车销量下滑了18%,是自1992年以来汽车销售最不景气一年,德、英、意、法等主要汽 车消费大国市场走势亦然。车市阴霾或将持续,据全美汽车经销商协会(NADA)统计,2008年美 国有900家经销商倒闭,预计2009年将倒闭1200家。 同期,中国汽车市场的整体销量增速降至7%,明显低于2006年的25%和2007年的22%。 但各个企业表现并不一致,大众2008年在华销售1,024,008辆(含大陆、港、澳),超额完 成100万辆的既定目标,同比2007年增幅达12.5%,中国成为大众在全球的第一大单一市场指日 可待。另两家表现出色的是东风日产和中国本土企业比亚迪,前者销量同比增长高达28.9%;比 亚迪在2008年的销量超过了20万辆,比上一年翻了一番,其中一款比亚迪F3销售了166,632辆,同 比增长66%。东风日产和比亚迪在2009年第一季度依然表现不错,东风日产销量进入前五名。而 比亚迪汽车今年一季度销量达到7.78万辆,同比增长近一倍,其旗下的F3销量则已成为第一季度 销量最大的单一车型。[图表一] 2008年下半年开始愈演愈烈的全球金融危机导致中国汽车市场增速放缓,业内因此充斥一 些悲观论调,但汽车行业之于中国经济的宏观引擎作用不可替代,中国政府也对汽车行业进行 了前所未有的关注。www.91876.com_【官方首页】-DG百家乐继2008年推出了燃油税政策后,中国政府在2009年加大了对汽车产业的扶 持力度,公布实施《汽车产业调整振兴规划》并对1.6L及以下小排量汽车实行购置税减半征收政 策。因此,2009年一季度中国汽车市场依然保持了增长,累计销量达到267.88万辆,同比增长 3.88%,扭转了月销量同比增速持续下滑的局面。虽然各大企业对前景依然保持谨慎乐观,但第 一季取得的增长已经是一个不错的开端。 我们通过长期跟踪中国汽车行业的发展,在产业链多个环节中看到了令人振奋的发展机遇和 增长点。确如《汽车产业调整和振兴规划》中所说的“中国汽车市场正处在增长期,城乡市场需 求潜力巨大,汽车产业发展的基本面没有改变”。但中国汽车行业一些结构性的调整势在必行, 全球金融危机的爆发将促使政府和企业采取积极应对措施,加快产业结构调整升级的步伐。我们 判断,在危机之中,中国汽车企业研发环节中的自主研发及新能源汽车产品开发,采购环节中的 零部件采购体系优化,制造环节中的通过兼并收购实现制造布局优化,分销环节中的渠道网络发 展趋势、海外出口战略走向以及汽车下游服务的蓬勃兴起等都将成为行业发展的热点课题。 我们同样看到,那些在2008年底,2009年初逆势保持增长的中国汽车企业均在上述课题中正 纷纷采取积极的措施来应对所面临的机遇与挑战: 现在上汽集团要做的主要事情是利用金融危机来提高上汽内部的软实力,包括物流、销 售、服务等环节。2009年以后着力打造上汽的核心竞争能力:精益管理能力、自主创新能 力、服务增值能力、资源整合能力。 ——上汽集团董事长 在金融风暴之下,车企不能单靠新车进行拉动,唯有差异化的品牌价值,才是应对市场竞图表一 中国汽车市场销量变化 中国汽车产业发展 在当前金融危机下的机遇与挑战 争、吸引消费者的最重要法宝。对于东风日产而言,今年的重中之重就是打造企业品牌。——东风汽车有限公司副总裁、东风日产乘用车公司副总经理任勇 近两年将是整体性的重组并购年。金融危机将有利于北汽的国内并购。北汽将在近期考虑 与一两家国内企业进行并购 ——北汽集团董事长 各企业对这些热点课题的的深刻理解及有效解决将引领中国汽车市场开辟更为广阔的发展空间。而在他们中间,必然也蕴育着未来中国汽车行业的领先企业。www.91876.com_【官方首页】-DG百家乐 一、随着节能减排需求的增加,新能源汽车成为近年来 汽车行业内广泛关注的焦点,而经济危机背景下,大力 发展新能源汽车并快速形成产业化就变得尤为迫切: 《汽车产业调整和振兴规划》强调了“以新能源汽车为突破口,加强自主创新,培育自主品 牌,形成新的竞争优势”,同时提出了积极的扶持政策,力争使“新能源汽车专用零部件技术达 到国际先进水平”。 电动汽车作为新能源汽车的重点发展方向 新能源汽车由于在节能环保方面的优势,其发展被提上议事日程,并得到了大量的政策支 持。当前已进入研发领域的新能源汽车技术主要包括以下几种:新型燃油汽车(清洁柴油车、新 配方汽油),燃气汽车(石油液化气、液化天然气等),生物燃料(生物乙醇、生物柴油),煤 制醇醚燃料,电动汽车(混合动力、纯电动、燃料电池、太阳能电池)。www.91876.com_【官方首页】-DG百家乐其中,综合能源利用效 率、废气排放以及经济性,罗兰贝格认为电动汽车将在新能源汽车中脱颖而出,得到长足的发 展。www.91876.com_【官方首页】-DG百家乐就电动汽车领域而言,现有OEM厂商需要把重点放在优化内燃机和增程电力推进上,以尽快 将新能源汽车投放到市场上。[图表二] 在短期内,实现纯电力推动尚有许多问题需要解决,如电池的一次充电行驶里程、能量密 度、充电速度/安全性、可重复充电次数、充电设施等。因此,油电混合动力将在较长时间内作 为一种过渡解决方案存在。在中长期,随着电池技术的发展和充电设施的完善,纯电力驱动将逐 步发展。[图表三] 就全球范围来看,到2012年主要整车制造商和新加入的公司预期将向市场推出超过20个以上 的外接充电混合动力汽车(PHEV) 电动汽车(EV)车型。根据罗兰贝格对中国主要整车制造厂商的调研,发现已有多家厂商发布了他们的新能源汽 车计划。在这些计划中,大部分OEM厂商都将混合动力车作为其最先投放市场的新能源车型,其 后才是纯电动汽车。仅有少量企业把纯电动车作为主要新能源车发展方向,如日产汽车,明确提 汽车行业出EV战略,并计划通过其合资公司东风日产于2012年在中国导入电动汽车。 罗兰贝格预计,10年内混合动力车将在中国逐步普及,插电式混合动力和纯电动汽车在长 期随着技术逐步成熟也会发展起来。 发展电动汽车需要突破的关键瓶颈 在实现新能源汽车的产业化时需要考虑5个关键问题: 政策的有效支持 关键技术的掌握 图表三 电动汽车技术的重点和优先事项 图表二动力总成电动化以及新能源应用的发展进程 图表四 新能源汽车相关政策推出时间表 其中,汽车产业振兴规划细则也给予新能源汽车以明确的支持,体现出以下几点趋势: 政策内容更加具体、更加具备操作性。从长期规划,到中期规划,再到短期计划,政策措 施越来越清晰。尤其在2009年,具体的消费刺激政策、税收政策和信贷政策都将陆续出 重视发展和掌握新能源汽车的关键技术。通过863项目支持了一些汽车企业在新能源汽车上的先期投入,积累了一些关键技术,初步形成了新能源汽车的产业链,为新能源汽车量 产打下了基础。 通过补贴政策拉动新能源汽车消费,从而带动整个新能源汽车产业的发展。据了解,政府 将根据汽车燃油节油率的不同,给予不同水平的补贴。因此那些具备较高节油性能/技术 的汽车厂商将获得更大的政策支持。 罗兰贝格认为,政府在推动新能源汽车的产业化上是不遗余力的,并将不断地推出更多 的促进新能源汽车发展的政策,而未来政策的重点则应放在如何促进新能源汽车的消费(购买补 贴、充电便利性等方面) 2)关键技术的掌握 零部件采购策略的制定 配套公共设施的跟进 总使用成本的有效降低 1)政策的有效支持 从2001年开始,政府出台了多部节能、环保和能源安全相关的法规和政策,并且还特别针对 新能源汽车产业推出了多项优先发展的政策,旨在加快汽车产业的结构化调整。[图表四] 汽车行业总体而言,相比于传统内燃机汽车,中国本土企业在混合动力/电动汽车上已经掌握了部 分关键技术,在全球范围内具备一定的竞争能力。其中,轻混HEV和插电式EV的技术发展更为快 速,将率先出现在市场上。 出现这种情况的原因是轻混技术较为成熟,且附加成本小,较容易接受;而插电式电动车对 发动机性能需求少,且更可能被政府支持,部分具有核心电池技术的企业(如比亚迪)加入该产 业,更容易实现突破性发展。由此看来,中国企业具备量产此类汽车的能力。 具体而言,就轻混来说,中国企业已经掌握了关键技术:[图表五] 图表五 轻混HEV的关键技术比较 图表六 插电式混合动力/纯电汽车的关键技术比较 就插电式混合动力/纯电汽车来说,中国企业也已经取得了一定的竞争优势:[图表六]在核心零部件(外围电气、电机和电池)方面,相应的产业链在中国的发展情况如下: 外围电器:已有少量的电池管理系统供应商,但主要是一些不进行产业化的科研机构。中 国缺少适合电动车使用且能量产的DC/DC转换器企业;功率变换器和系统整合领域仍被国 外零部件企业主导,但一些中国一级供应商已开始加强这个领域 电机:电机供应商已比较成熟,能在混合动力汽车应用,但纯电汽车使用的异步电机仍落后于全球标杆企业。 电池:中国供应商成功研发了性能更优的锂铁电池(LiFePO4)。当前中国锂电池仍在商业化演 进阶段,而镍氢电池已实现了产业化。许多锂电池供应商的产品尚不适合纯电汽车的应用。 相对而言,在混合动力/电动汽车市场,中国企业和全球其他OEM厂商的技术能力上基本处 于同一条起跑线,在短期内与全球各大OEM厂商的差距不大。 3)零部件采购策略的制定 当前OEM厂商对新能源汽车关键技术的研发还处于初步阶段,因此很多零部件无法自给自 足,需要通过外部采购获得。在这个过程中,需要关注以下几个重要的问题: 哪些零部件需要通过自制就可以满足?哪些需要通过外部供应商采购? 在中国如何建立有效的新能源汽车零部件供应体系? 如何塑造零部件的自制能力? 拥有30多年混合动力车研发生产历史的丰田有逐渐加大向外寻找供应商的趋势。以最畅销的Prius 品牌为例,丰田走过了100%自己研发和生产,到通过外部长期可靠的合作伙伴供应零部件的路程。 在这个过程中,丰田始终保持混合动力车的关键技术(如发动机、电动机、发电机等)100% 自制,而将非关键技术(如电池、电池控制、传动等)外包给具备较强技术能力的零部件合作厂商 (与丰田有交叉持股的关系),使得丰田在混合动力汽车上始终保持技术领先的优势。[图表七] 图表七 丰田控制新能源汽车核心关键技术 汽车行业丰田案例对于中国OEM厂商的启示是,OEM厂商必须力争逐步掌握大部分的关键技术,这样 才能保证新能源汽车的技术领先性,而非核心技术则可以通过外部供应商获得,但是必须注意的 是该供应商的资质以及长期合作的可能性。 建立零部件供应体系 如果OEM决定对部分零部件进行外购,那么如何建立有效的供应链体系呢? 首先,最为重要的一步就是选择具备合格资质的供应商。当前,中国新能源汽车的零部件供 应商分布较为分散,其中乘用车的零部件供应商主要分布在东部地区,而商用车的零部件供应商 则主要分布在传统的工业中心。在充分考虑技术准备、供应能力、价格、支付情况后,选择一家 或多家供应商。 其次,在选定合格供应商之后,则要与其建立长期的合作关系。在这个方面,可选择的方式 主要是唯一供应商、战略伙伴供应商、兼并收购或交叉持股等,以保障供应链体系的稳定性和共 同利益。 塑造自制能力 如果OEM厂商决定自制某些零部件,那么应当如何塑造这种能力呢? 通常,可以通过自主开发、联合开发(与其他OEM厂商共同开发)、技术授权(从其他机构 引进技术)、技术并购(并购拥有核心技术的企业)等方式获得所需的技术/技术平台。但是无 论何种方式,都要重视对技术成果的保护,即注重专利的申请和保护。不光在国内,还要学习国 际专利保护。这对于零部件供应商来说也是一样的。 丰田就非常注重标准、专利等方面的知识产权保护,因此在全球市场的竞争中,通用、福特 等企业也必须避开丰田在混合动力方面的专利保护。 4)配套公共设施的跟进 目前中国电动车的基础设施(主要是充电设施)还很有限,电网公司对于这项业务还处于摇 摆阶段,对于是维持原有的业务模式还是进入电动汽车充电市场,还未做明确决定。[图表八] 目前电网公司已开始对该业务模式进行了有意义的尝试。如,国家电网公司未来将在上海、 北京、天津等地建设首批充电站,成为"示范运行"的纯电动汽车补充电力的基站;服务对象不仅 仅是纯电动公交车,还包括未来商业化前景更大的纯电动轿车。南方电网公司已经在深圳市投入 了约3,000万元的资金用于建设电动车充电站的项目;大力支持电动车项目的发展,提出要做国内 第一个“充电城市”。但在短期内,OEM厂商还是主要的基础设施推动力量,如2006年5月比亚迪 第一个电动汽车充电站运行,目前在上海、北京、深圳、西安的比亚迪基地共建成4个充电站。 罗兰贝格认为,当前混合动力/电动汽车配套基础设施的建设仍处于初级概念阶段,并未 形成成熟的商业模式,因此电网公司的关注度不高。但是,随着混合动力/电动汽车的普及,当有更多的用户需求出现时,配套公共设施的建设将不断加速。 5)总使用成本的降低 混合动力/电动汽车的总使用成本将低于内燃机汽车成本,且在考虑税收优惠后,优势将更 加明显。罗兰贝格根据行业专家的意见和模型测算,对电动汽车的总使用成本进行了计算,发 现随着技术的不断成熟,传统内燃汽车的总使用成本将大大高于电动汽车(假设生产成本相同, 且保持不变): 电动汽车的电池成本将大大降低(约6000欧元),并能够弥补电力消费的增加支出(约 4479欧元),再加上政府补贴的资助(约1140欧元),达到总使用成本的降低(约 2661)。 传统内燃汽车的燃油消费成本将大大增加(约9101欧元),导致总使用成本也非常昂贵。 [图表九] 因此,未来混合动力/电动汽车的总使用成本是在不断下降的,并能够吸引更多的消费者购 买。但是,在前期市场启动时,需要倾斜性的政策支持以迅速取得必要的经济规模。政府的倾斜 性政策支持就显得尤为重要。 综上所述,寻求“绿色、环保、节能”的可持续发展模式已成为当今世界各国经济发展的主 要课题。在能源短缺、二氧化碳过度排放和环境污染问题日益严峻的今天,新能源汽车成为未来 汽车工业发展的一个重要方向。同时,一场围绕着“控制技术制高点、抢占核心技术资源”的没 有硝烟的“战争”正在拉开帷幕。回顾历史,每一次市场和技术的重大变革都为勇于进取、大胆 图表八 电力供应的价值链 图表九 ICE (内燃机汽车)/EV生命周期 使用成本 2010/2020 汽车行业创新的新进入者提供了良好的发展机遇。如何把握机遇实现企业跨越式发展将成为一个重要的战 略课题。 从采购环节来看,汽车零部件供应商在金融危机下如何提高生存能力是行业内的热点话题。 根据现有零部件供应商对各种成本节约方法的执行/利用程度,罗兰贝格公司构建了金字 塔式的采购成本优化系统,系统中的每种方案都包含若干细化的方法、工具及流程。应用这套分 析工具,罗兰贝格对150位国际汽车零部件供应商的高管进行调查与访谈,明确把握了未来零部 件采购市场的发展趋势、挑战以及这些公司采取的最佳应对方案。[图表十] 1.在夹缝中生存 在过去数月中,汽车零部件供应商面临的生存环境愈发艰难:其处境就如同夹在三明治中间 的奶酪,生存挑战愈发艰辛。 在未来,市场环境对零部件供应商来说将更加严酷:73%的被访者对未来市场环境抱审慎乐 观态度,他们认为原材料价格的不确定性、低成本国家采购趋势增强以及竞争加剧是零部件供应 商在未来将主要面临的三大挑战。 根据我们的研究,有效降低零部件采购成本将成为零部件供应商保持利润水平的主要杠杆。 在2006年,原材料成本平均已占零部件供应商总收入的54%。而除了降低原材料成本,采购流程 优化也将提供客观的成本节约。 2.被忽视的机会与工具 造成零部件供应商面临利润困境的一个重要原因,是许多常规的削减成本的途径并没有被有 效地利用,我们对行业内高管的访谈结果也充分地证实了这一点。[图表十一] 根据我们的分析和项目经验,上述6种途径的成本削减能力在2%-20%之间。但是企业对这 些手段的使用明显不足,举例来说,对于成本节约效果最明显的材料品类管理战略和定额设计, 只有69%和58%的被访者认为它们重要或非常重要。是什么原因导致这种情况呢?我们将逐个模 块进行分析。 2.1 材料品类管理战略 被调查的零部件供应商对于材料品类管理战略4个关键模块的执行程度彼此差异显著,尽管 厂家对各种材料类别进行了清晰的定义,并基本保证了内外部数据的透明性,但自产-外购决策 以及标准化分析等工作仍没有得到很好的贯彻。[图表十二] 图表十 金字塔式的采购成本优化系统 图表十一 零部件供应商对各种削减成本方 法的利用情况 10 尽管如此,仍有69%的供应商认为材料品类管理战略在成本削减方面具有非常高的潜力,我 们的项目经验表明,其最高可削减10%的采购成本,但执行过程中的主要障碍是数据研究耗时较 长,以及相关数据资料透明度较低。 2.2 定额设计 对该方法的正确使用可最高节约20%的成本。但调研显示,该种方法的4个模块都没有得到 充分利用,即便如此,也有58%的被访者认为该方法将在未来对其企业发挥更大的效用。[图表 十三] 在实际执行中,由于受到技术的限制以及与下级供应商的互动性不强,对成本节约有直接影 响的持续的成本驱动分析和有下级供应商参与的价值工程研讨会很少被采用。 2.3 谈判管理 谈判管理下的四个模块在实际中的执行程度也不高,尤其是对反向竞标方法,其利用率只 有5% 。尽管批量采购和付款条件是有效的谈判杠杆,但也只有不到半数的供应商采用了这种方 法。[图表十四] 53%的被访高管认为谈判管理对降低成本将发挥更大的效用,我们预计其可节约成本达 6%,但我们认为采用该方法的主要障碍是谈判火候的把握,与下级供应商的关系,时间压力或是 激励政策的运用 2.4采购杠杆策略 尽管批量采购和低成本国家采购对成本降低有显著直接影响,但只有半数的零部件供应商采 用了这些方法,而对于成本节约直接影响较低的供应商名录及等级确定,其实际执行度更低。[图 表十五] 采用该策略最多可以降低12%的成本,有47%的被访者该战略对降低成本将发挥更大的效 用,执行该策略的主要障碍是缺少国际化经验,数据资源和持久的供应商关系。 2.5 供应商管理 42%的高管认为该战略对降低成本将发挥更大的效用,同时该方法最高可节约5%的采购成 [图表十六]实际中对该方法下的关键模块执行程度仍不高,尤其是“定期举行供应商运营能力提升研讨 会”,主要面临的障碍是与质量,生产等部门的接口责权设置以及缺少概念或流程。 图表十二 零部件供应商对材料品类管理战 略的利用情况 图表十三 零部件供应商对定额设计的利用 情况 图表十四 零部件供应商对谈判管理的利用 情况 11 汽车行业 2.6 组织/流程优化 从我们的项目经验来看,该方法最多可节约12%的采购成本,这个节约幅度在上述6种采购 策略中位居第二位,下图可以体现被访企业在采购效率方面的显著性差异。[图表十七] 当然这与各公司之间的获利目标、运营目标设置不同有关。比如采购人员的数量设置就要 由公司的国际化程度及组织复杂性等因素来决定,而每笔采购金额又要受到下级供商能够提供的 产品种类和数量影响。所以在这里对采购效率不做严格的横向比较。但企业可以从提高产品附加 值、提高采购人员配置效率等方面实现成本的降低,而在这个方面,众多企业似乎还没有采取行 另外一方面,我们发现行业内标杆企业每年可节约6%的采购成本,是落后企业的两倍。[图表十八] 这些成本削减方法在量产前通常能发挥更大的潜力,我们的研究显示,那些具有较高成本节 约潜力的方法如定额设计以及组织流程优化一般都在量产前的早期使用,而谈判管理策略一般在 靠近量产阶段时使用更能发挥效果。 除吸收行业优秀管理经验、加强成本控制以外,随着能力和规模的发展,中国零部件行业需 要提升竞争力,迅速成为具备国际竞争力的行业,并进一步整合到全球零部件行业中。中国供应 商不再满足于在国内市场的竞争,一些成功的企业开始与国外竞争对手在世界范围内展开角逐。 图表十六 零部件供应商对供应商管理的利用 情况 图表十八 可节约的成本幅度及其在产品生命周期的作用 图表十五 零部件供应商对采购杠杆策略的 利用情况 图表十七 零部件供应商在采购效率方面的 差异 然而,在争取出口业务时,中国供应商一般只能参与劳动密集型部件(如线束)的竞争,在这种部件的生产中,低廉的人力成本可以发挥较大的竞争优势。为了充分利用这些优势,中国供应 商可以设计极赋创新意识的制造流程。例如,供应商可以以人工操作工序来替代在欧美国家中的 某些自动化流程,从而在降低管理成本的同时使人力成本优势得到最大限度的体现。 尽管中国供应商在劳动密集型部件上具有较大的竞争优势,但在技术知识和模块整合要求 较高的部件中缺乏优势。这些部件的国内市场仍由国外合资厂或独资厂以及一些进口商占据主导 地位。中国供应商需要在与汽车厂商和国际零部件厂商的合作过程中迅速积累这类知识。[图表 十九] 中国供应商出口面临的挑战 中国零部件供应商已经具备了一定的国际竞争力。未来几年,不断提升的竞争力、国内市场 规模扩大以及低成本优势仍将有利于零部件行业的继续发展。虽然未来仍有变数,市场整合的进 程也会淘汰一些竞争力低下的企业,然而,当行业局势趋于稳定时,定位准确的公司将会更加强 大和更有竞争力,促进中国成为全球零部件行业的重要生产基地。 从分销环节来看,在产品同质化日趋严重的情况下,渠道网络竞争力的重要性日益显现。对渠道网 络发展形态的预测以及如何提高渠道管理能力等课 题越来越被各厂家所关注。 未来五年,中国乘用车市场的竞争环境将发生深刻的变化:消费人群结构中二次购车占比将 逐步上升,消费需求将逐渐成熟;国家政策推动和品牌之间的竞争将进一步强化消费者的服务需 求和维权意识;同时,在产能过剩、库存积压、利润下降的情况下,汽车制造和汽车分销领域都 将面临整合的压力。因此,如何制定有竞争力的渠道发展战略成为各个厂商所面临的重要课题之 渠道服务功能将日益凸显,终端形态组合更趋多元化国内以往的乘用车渠道网络重销售、轻服务,因此渠道层级较长,层层批发、转手倒卖的现 象比较普遍,厂商对渠道的管控能力也较弱。近些年来,随着消费者服务维权意识的加强以及竞 争的加剧,乘用车销售渠道总体上正在向扁平化发展。集整车、备件销售、服务及信息反馈等多 种功能于一体的4S店成为目前国内较普遍的终端形态。4S店整合了销售与服务功能,对于规范终 端服务、树立品牌形象、拓展经销商利润空间都起到积极的推动作用。 但是,在渠道发展中目前也普遍存在“重硬件、轻软件;重形象、轻功能”的弊端。一方 面,这与当前乘用车市场的发展阶段有关:即市场处于发展初期,首次购车的用户比例很高,消 国内汽车零部件供应商的国际竞 争力水平 图表十九 汽车行业费者更关注购买时的一次性支出而相对较忽视维修、配件及二手车残值等售后服务因素。另一方 面,由于前些年乘用车市场出现“井喷”增长,再加上汽车流通环节竞争尚不充分,利润高,许 多经销商都能够在短时间内收回投资。因此,许多行业外资金大量涌入,投建豪华展厅、营造店 面形象(前几年随各地房地产投资的升温,许多投资者在建4S店拿地时还考虑到土地增值的收 益)。厂商出于品牌形象建设的考虑也乐于推波助澜。然而,随着汽车消费逐渐趋向理性和成 熟,尤其是随着二次购车用户比例的逐步增加,售后服务将成为影响消费者购买决策的关键因 素。同时,随着竞争的加剧,经销商的收入结构也在发生变化。除整车销售毛利外,经销商的收 入将更多地来自维修、配件销售、服务等售后服务业务。 有前瞻性的经销商已经看到售后服务领域存在的巨大商机并开始着力于软件能力的提升,包 括服务标准和服务能力的提升,在硬件投资方向上也相应地开始从关注豪华气派的展厅转而关注 维修保养的技术储备。基于服务功能定位的差异,未来在渠道布局中将呈现更为多元化的终端形 态组合。在未来几年的网络布局中,厂商将会采用更为灵活的做法,根据区域市场特征因地制宜 地采取差异化的终端形态组合,从而在加强网络覆盖、缩短服务半径的同时有效降低经销商的投 资风险、提高其投资收益。例如,在人流密集的中心城区可以设置展厅,以强化品牌形象、吸引 潜在客户;在中心城市近郊设置旗舰店/标准4S店,具备较强维修和配件中转能力;在经济较不 发达地区可考虑设立规模较小的普通2S店,体现标准化的店面形象并具备一般维修能力;此外, 厂商可能还需要考虑以标准店为依托发展星状布局的快修网络,以加强服务的便利性。 例如东风日产推出的全能管家深层增值服务(包括保险管家、二手车置换、金融服务),以 及感心公路服务,在全国主要城市高速公路的加油站或休息站,设立了东风日产的休息区,为车 主提供全面优惠和免费专业检测服务和休息场所等。除传统的服务项目外,信息系统在汽车服务 领域的广泛应用也是未来发展的趋势。 因此,优化渠道布局、完善渠道功能是各厂家渠道建设的主要目标。在这个目标引导下,网 点布局均衡化和终端形态多样化已成为国内汽车厂商渠道规划发展的两大趋势。 网点布局均衡化 在进入国内汽车市场初期,整车企业在网点规划方面往往专注于网点数量的快速扩张和较为 发达地区的区域覆盖。截至2008年底,各主流厂商的网点覆盖已经相当广泛,平均网点数达到360 个以上,同时平均单店销量也已达到750辆/年以上,开始呈现饱和趋势,厂商需要寻求新的市场 机会。而另一方面由于受到金融危机的冲击,发达地区的市场需求呈现出较为明显的萎缩。在这 样的情况下,越来越多的整车厂将目光转向二、三线城市,采取渠道下沉、向下渗透的方式覆盖 更多的区域市场,寻找新的增长点。[图表二十] 2008年年底,北京现代销售部部长刘智丰表示,为应对中国市场变化,北京现代正在制定加 大二三线城市销售网络建设的战略;东风日产副总部长陈斌波提到目前二、三线城市的贡献已达 到东风日产总销量的一半,一些二级网点的销量及营销服务水平逐渐接近一级网点,同时还将在 2009年加大二三级市场的开发力度。除了大众化品牌,这种渠道下沉的趋势在豪华品牌上也同样 有所体现,奥迪公关部的刘玉涛曾表示奥迪目前的网络覆盖了86个城市,但到2010年时预计会超过100个城市,而且新增加的覆盖地区大多数都是在二、三线城市。同样的,宝马在其全国服务体 系建设战略的三大举措之一,就是在经济发达的东南沿海地区,进入二三线城市,形成密集型的 网状覆盖。 而对于整车厂来说,在进行二三线城市网点渗透之前,最关键的是如何评估并选择合适的 二、三线城市。罗兰贝格认为,整车厂最主要需要考虑以下三大问题: 当地市场容量。通过评估当地的消费水平,对当地市场规模进行估算,考量是否能够保证达到盈亏平衡点的销量,同时需综合考虑竞争对手在当地的网点设置情况,以免造成过度 竞争。 品牌在当地市场的知名度与美誉度。在进入区域二三线城市之前,需要评估品牌在该区域内一线城市的整体市场表现和品牌认知度。由于发达地区的消费者的使用习惯对周边二、 三线城市消费者具有较大的影响力,因此在选择进入时当地消费者对品牌的接受程度也是 需要重点考量的方面。 终端规格和形态的设定。由于二三线城市经济相对较为不发达,市场需求与大城市相比明显较小,因此如何快速地使经销商收回投资成本,并实现持续的盈利能力是关键问题。而 这其中,对于终端销售网点的规格设定显得尤为关键。在市场需求较小的地方,是否可以 适当放宽渠道标准,允许设置与一般4S店相比投资较少的4S店;甚或在一些地点设置非单 独的销售展厅或单纯的维修点,以更有针对性的满足市场需求,降低投资风险;这些都是 厂商需要深入考虑的问题。 各厂商2008年平均单店销量和网点数 图表二十 汽车行业终端形态多样化 受制于2005年的《汽车品牌销售管理实施办法》中的规定,经销商必须“获得汽车生产企 业的书面授权”,才能“独自拥有对特定品牌汽车进行分销的权利”,多年来,经销商只能遵循 厂商为了建立并维护品牌形象而提出的高规格、高投入的4S店建店标准。而近几年随着市场竞争 的日趋激烈,如此高的渠道标准不仅大大增加了经销商的投资风险,也不利于品牌本身的渠道渗 透,同时也使得一些二级网点乘虚而入,扰乱了网络秩序,损害了品牌形象。因此,规划并发展 除4S店以外的多种渠道终端模式,包括单独的品牌销售展厅、维修站点等等是厂商下一步的网络 规划战略趋势之一。 罗兰贝格认为进行多样化的网络终端形态布局具有以下两方面的意义: 降低经销商投资风险,加快渠道渗透。整车厂过于统一和高规格的4S建店标准造成经销商投资风险过高,在市场不景气或激烈竞争情形下,经销商便往往难以为继。尤其在当前金融危 机的情况下,市场需求大幅下降,个人或公司对于投资建立汽车品牌经销商本身就持审慎的态 度,面对动辄上千万的投资门槛更是望而生畏。 此外,二、三线城市较小的市场需求也使如此高投入和高运营成本的4S店举步维艰。从某 豪华品牌2008年在浙江省的销量情况可以看到,该品牌在二、三线城市的平均销量远低于一线城 市,若在当地设立与一线城市同样标准的4S店,将很难达到盈亏平衡。因此在这样的情况下,设 立一些仅负责销售和品牌展示,不具有维修能力的品牌销售展厅;或一些仅具备维修能力的维修 站点,建立投资规模较小的网点,既符合不同地区和市场规模,满足消费者需求,同时也能降低 经销商投资风险,有利于二、三线城市的渠道渗透。比如:东风日产目前拥有一级网点共342家, 直营二级网点超过160家,而一级网点很多是小规模的二级网点随着当地市场的开发与增长升级而 加强渠道管理,有效加强对二级网点的管理。尽管乘用车市场的分销渠道总体上向扁平化方向发展,但由于历史遗留问题、经销商分散投资风险需要以及二、三线城市的渠道渗透不足 等原因,大量的非厂商授权的二级销售网点目前仍大量存在。尽管这些二级网点短期内有助于提 升终端销量,方便用户购买,对现有渠道形成补充,但从长远来看则存在大量危害,包括:缺乏 统一的VI标识以及建店标准,对品牌形象有较大损害;价格难以控制,造成市场混乱,最终损害 利润及品牌形象;经销商大量跨区冲货造成网络秩序混乱;厂商无法对终端消费者的一手信息进 行统一、完整的管理,客户关系也无法得到良好的维护。 另外,多数厂商在对经销商业绩考核重点还是放在了量的考核,销量的压力导致大量经销商 把经营资源放在了通过二级网点跨区销售,从而恶化了竞争局面,对品牌的损害进一步加深。金 融危机可能使得市场高增长在一段时间内不再继续,企业在这个时候应重新审视自身的渠道管理 策略,一味追求走量只能引发拔苗助长的效果,而市场的放缓和消费者要求的提高为企业深耕市 场,提升产品、销售服务质量创造了难得的机遇。在访谈中,我们发现一些领先的企业已意识到 这一点,如东风日产在销售上,追求“单店销售效率”,而非“单店销售量”,考核经销商第一 位的指标是其产品在当地的市场占有率,从而引导经销商把关注点从单纯卖车转变为做市场,提升品牌美誉度,为持续增长打下基础。 对此,厂商首先可通过设立多样化的终端网点,降低投资门槛和财务风险,使后加入的经销 商能够尽快收回投资,大大减少其主动发展二级网点的动机;其次通过设立多规格的网点,加快 二、三线城市的渠道渗透,进一步挤压二级网络的生存空间;再次也可在现有二级网点中筛选具 有较好资质的网点,与其协商投资成立厂商正式授权的规格较低的一级销售网点,直接减少现有 二级网点的数量。如此三管齐下,可有效加强对二级网络的管控。 设置多样化终端形式应该注意的几个问题 第一,终端形态的选择,即在何地选择何种适合的终端形态。若直接从终端形态的作用, 即品牌展示、销售、维修等来看,选择何种终端形态便与当地的市场需求和消费特点直接相关。 例如,在如上海等发达地区,市场整体需求大,可设立高标准的4S店,除此之外从品牌传播的角 度看,也可在较为繁华的地区开设1-2家品牌展厅,以达到扩大品牌知名度、提升品牌形象的作 用。而对于像西部地区的二、三线城市,或可不设立4S店,而分别设立单纯的销售网点和维修网 点,减少初期投入,降低运营风险。 第二,经销商之间的利益关系的平衡。设立不同规格和形态的网点即意味着经销商之间的投 资和运营成本的不同,从经销商角度来看,自然希望低投入高回报,对于不同投入的经销商厂商 应分别给予何种激励和支持政策,使经销商之间达到利益平衡也是整车厂需要考虑的问题之一。 第三,终端网点的管理。多样化的网点设置和进一步的渠道渗透,意味着厂商管理难度的增 加和管理成本的上升。经销商网络的“星状布局”也许是可能的解决方案之一,即由地区内现有 实力强大的经销商发展建立多规格的卫星网点,并对这些网点进行直接管理,而整车厂则直接对 该经销商进行管理。而这其中主要的难度在于如何重新设定一套相应的经销商管理和考核体系。 汽车分销渠道将会逐步整合,厂商与战略经销商的合作关系将逐步深化 中国汽车分销领域目前存在的一个现状是经销商行业经验缺乏、营销能力弱、资金实力不 强。有很多经销商是随行业外资金进入汽车销售领域的,还有很多经销商是靠经营低档车起家 的,因此其经营理念较为落后。目前随着行业竞争的加剧,汽车经销商正在经历两极分化:各地 都形成了一些有实力的汽车经销商,他们在市场上的话语权越来越强。同时,也有很多经销商处 于亏损或微利的边缘,有的正在考虑退出。一些经营理念较先进、管理和资金实力较强、行业经 验较丰富的经销商正通过并购、托管、区域联盟等方式进一步扩张网络。国外投资机构也在积极 关注汽车分销领域的投资机会,推动汽车分销领域的并购整合。 许多厂家已经开始对经销商采取分级管理的办法,着手对体系内的经销商进行优化,双方的 合作关系也将由单纯的交易关系逐步发展深化为较为稳定并立足长远的战略合作伙伴关系,从而 建立渠道核心资源。 汽车行业以东风日产为例,其重要的经营理念之一就是注重与经销商共同发展。与某些企业大规模 扩充网络、导致经销商之间恶性竞争不同,东风日产的网络模式更体贴经销商:在扩充网络时, 确保单店平均年销量每年逐步提升。东风日产正计划支持各经销店对展厅、维修服务设施进行升 级改善。东风日产经销商系统促成了业务的良性循环:经销商赢利性高直接导致了更好的经销设 备,更好的服务,经验业务人员的忠诚,从而实现更高的消费者满意度。丰田公司也非常注重经 销商的质量以及与丰田的协同发展,在网络扩张的同时减少主要经销商的数量,但增加大型经销 商集团的数目,提升经销商竞争力。 可以预见,渠道发展战略在未来竞争中发挥的作用将会越来越重要。厂商在强化品牌资产的 同时,必须以同样的战略高度来建设和维护渠道资源。随着市场的变化,厂商需要不断审视自身 的渠道模式、网络布局、经销商管控及支持体系。 自主品牌近年来越来越加强海外市场拓展力度。而金融危机导致国外市场环境发生了深刻变化,这要 求自主品牌必须对海外出口战略进行重新审视。 海外市场需求下滑 根据多方数据统计,2008年美国国内汽车市场销量仅为1320万辆,同比下跌18%,是美国汽 车市场自1991年以来的最低水平;2008年欧洲(27成员国以及欧洲自由贸易协定国家)汽车市场比 2007年下降7.8%,新车注册量约为1471.2158辆,创1993年以来最低水平;2008年日本国内共销 售新车(不含微型车)289.19万辆,为过去38年来的最低水平,同比减少15.6%。 外围市场的需求减少,导致我国汽车出口在2008年也受到了严重的影响:08年月8月开始, 月度出口量同比呈现显著下滑。[图表二十一] 汽车贸易保护主义盛行 受经济危机影响严重的国家通常会采取汽车贸易保护主义,以防止本国制造业再受到国外同 业的冲击: 如俄罗斯经济在这次危机中受到重创,汽车消费一蹶不振,为保护国内汽车工业,俄罗斯宣 布自2009年1月12日起的9个月内提高进口汽车关税,范围包括轿车、拖拉机以及载重汽车。由于 俄罗斯一直是中国最大的汽车出口标的国,这一政策无疑将对中国汽车出口产生极大的冲击。 除市场环境造成的“外患”,一些自主品牌在发展海外市场时由于战略不明确或能力不足还 产生了“内忧”,具体表现为: 1.未能建立良好的海外市场评估体系。从历史角度看,中国的汽车出口走过了从大市场(欧 图表二十一 2007和2008年度中国汽车出口规 模月度对比 美市场)到低门槛市场(亚非拉市场)的过程。在这个过程中,本土汽车企业的海外战略就是机会主义的充分体现,哪里有机会就去哪里,因此多次出现了目标不明确、一哄而上的情况,未能 很好地实现战略初衷。 2.未能升级市场进入模式。传统的汽车出口模式主要是CBU方式(整车的出口贸易方式), 是一种机会拉动型的市场进入模式(即哪里有市场就向哪里出口整车)。但是,本次金融危机给 人们的警示是,该种方式有不可持续性瓶颈,因为这会受制于人民币升值、非关税壁垒、物流成 本大幅上升等阻碍因素,必须探索更为有效的市场进入模式。 3.未能加强海外的销售管理。中国汽车在海外市场的品牌形象仍停留在“廉价低质”上,对 中国汽车在海外的长期发展设立了一个瓶颈,如何突破这个瓶颈是未来在中国汽车企业制定海外 战略时应当考虑的问题。 针对上述问题,罗兰贝格认为自主品牌必须重新刷新海外市场战略,并需要从三个方面对 海外市场战略进行重新审视: 重新评估海外市场 重新划分区域市场:根据地理位置和经济贸易同盟等条件,综合确定海外业务的不同区域市场。统一区域市场内各国家汽车市场具有一定的相似性(产品结构、消费行为、使 用习惯、贸易同盟等)。 综合评估市场进入难度:竞争强度、国家风险、关税法规、产品认证和排放标准等因素对海外区域市场进入都有重要的影响。自主品牌需要综合评估各市场进入难度,并结合 自身经营实力,制定市场进入优先级。 选择典型国家进行突破:区域市场的典型国家市场规模可观,而且在地区的市场中也起到风向标的作用。在具备一定销售规模的典型国家进行重点突破,发挥渠道和营销的优 势,可以积累市场营销经验,提升品牌知名度,有利于促进区域市场的进一步拓展。 升级市场进入模式 短期内为规避贸易壁垒等风险,从CBU方式(整车的出口贸易方式)向CKD方式(海外建立组 装生产线)转变将成为一种可能的升级方向。中长期来看,通过本地化生产,即在当地进行大规 模本地化采购和生产,利用当地的生产基地发挥规模优势,辐射区域市场以及利用全球资源,整 合生产制造、零部件供应和产品研发等关键工作,或组建战略联盟,充分发挥战略伙伴之间的协 调效益将成为模式升级的重要方向。 加强海外市场销售管理

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