目标管理与绩效考核

【【目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核】】 主讲人:严晓风先生 主讲人:严晓风先生 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 【【目标管理 目标管理】】 第一部分 第一部分 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 业绩的提高业绩的提高 成本降低成本降低 提高工作效率提高工作效率 个人能力的提升个人能力的提升 向心力的提高向心力的提高 有效的管理工具有效的管理工具 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 HEWITT 1994 HEWITT 1994 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 只要他们照者剧本演出而能带来只要他们照者剧本演出而能带来票房收益 票房收益,我都 能容忍他们的能容忍他们的傲慢与坏脾气 傲慢与坏脾气 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 定义: 定义:目标管理就是每一个人根据公司的总目标, 目标管理就是每一个人根据公司的总目标, 而建立起特定工作目标,并自行负责计划、执行、 而建立起特定工作目标,并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。陕西快3_[官网首页] 控制、考核的管理方法。 英文: 英文:Management ObjectivesManagement Objectives〔〔简称:简称:MBO MBO〕〕 关系: 关系:目标管理就是把个人在一定期间所应达成 目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标,并以实际达成的成果作 的工作结果制定为目标,并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中,特别讲究 果的过程中,特别讲究““效果 效果””与与““效率 效率””。。 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 11.设立总目标 .设立总目标 22..制定部门目标、 制定部门目标、 22..制定部门目标、 制定部门目标、 个人目标、工 个人目标、工 作期限、衡量 作期限、衡量 标准及达成目 标准及达成目 标的计划 标的计划 3.执行目标管理计执行目标管理计 3.执行目标管理计执行目标管理计 划的各项工作 划的各项工作 6.最终目标:降低最终目标:降低 成本;提高经营 成本;提高经营 管理绩效;健全 管理绩效;健全 6.最终目标:降低最终目标:降低 成本;提高经营 成本;提高经营 管理绩效;健全 管理绩效;健全 企业体制 企业体制 5.追踪及检查未达追踪及检查未达 成原因,发掘及 成原因,发掘及 改善异常现象 改善异常现象 4.考核执行成果考核执行成果 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 PP--DD--S” 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 PP--DD--SS 计划阶段 计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。 目标分为总目标、单位目标、分项目标。陕西快3_[官网首页] 拟定总目标。拟定总目标。 设定各一级单位目标及工作计划。设定各一级单位目标及工作计划。陕西快3_[官网首页] 设定各二级单位目标及工作计划。设定各二级单位目标及工作计划。 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 执行目标追踪单。执行目标追踪单。陕西快3_[官网首页] 执行阶段 执行阶段 目标执行与追踪。 目标执行与追踪。 考评阶段 考评阶段 目标执行成果自我考评目标执行成果自我考评 目标管理推行成效与报告目标管理推行成效与报告 综合绩效评估与奖励综合绩效评估与奖励 10 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 11目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 12目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 KPI KPI-- Key Key Process Process Indication Indication 什么是关键绩效指标? 什么是关键绩效指标? 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系; 的定量化或行为化的标准体系; 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩 效指标; 效指标; 通过在关键绩效指标上达成的承诺,员工与管通过在关键绩效指标上达成的承诺,员工与管 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通; 发展等方面的沟通; 13 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标种类 目标种类 11、量化目标 、量化目标 销售量或销售额销售量或销售额 生产量生产量 利润或利润率利润或利润率 市场占有率市场占有率 良品率良品率 投资回报率投资回报率 存活周转率存活周转率 资产周转率资产周转率 22、项目与进度目标 、项目与进度目标 人事考核制度及改进人事考核制度及改进 建立建立ISO9000 ISO9000质量管理体系 质量管理体系 开展开展5S 5S管理活动 管理活动 33、改善目标 、改善目标 降低生产成本降低生产成本 提高设备开机率提高设备开机率 减少库存减少库存 减少员工数量减少员工数量 质量改进指标质量改进指标 员工素质员工素质 44、集体目标 、集体目标 员工满意度员工满意度 提案改善数量提案改善数量 安全目标安全目标 团队建设团队建设 14 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 SMART SMART 目目标标 Specific Specific 具体的 具体的 Measurable Measurable 可衡量的 可衡量的 Agree Upon Agree Upon 双方同意的 双方同意的 Realties Realties 现实的 现实的 Time bound Time bound 有时限的 有时限的 15 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 公司战略规划公司战略规划 顾客意见顾客意见 越来越重要越来越重要 主管目标主管目标 同事的意见同事的意见 员工意见员工意见 职位说明书职位说明书 市场市场/ 同行同行/ 竞争对手竞争对手 16 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 11、自上而下 、自上而下 22、自下而上 、自下而上 最高 最高 管理层 管理层 中层主管 中层主管 基层主管 基层主管 17 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 第一类形态 第一类形态 18 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 第二类形态 第二类形态 19 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 第三类形态 第三类形态 20 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标要与员工沟通达成目标要与员工沟通达成 目标应是只要努力,就可以达成目标应是只要努力,就可以达成 目标尽量具体化、量化目标尽量具体化、量化 尽量将目标种类浓缩在尽量将目标种类浓缩在55项之内 项之内 下一级目标要与上一级目标有关下一级目标要与上一级目标有关 与各部门的目标相互配合与各部门的目标相互配合 依重要性不同给预不同权重依重要性不同给预不同权重 21 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 上级目标与方针,应明示部属上级目标与方针,应明示部属 部属可质疑目标,彼此充分讨论部属可质疑目标,彼此充分讨论 部属设定本身的目标部属设定本身的目标 上级与部属讨论所设定目标上级与部属讨论所设定目标 目标修订及整理目标修订及整理 将目标加以书面化将目标加以书面化 22 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 一、目标沟通的重要性 一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。 设定目标有上下级人员共同会上决定。 要站在友善的立场,保持正确的心态,尊重 要站在友善的立场,保持正确的心态,尊重 部属的意见,多次沟通、讨论,共同为达成 部属的意见,多次沟通、讨论,共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 二、会谈沟通的心理运用技巧 不受干扰不受干扰 激励部属激励部属 说出面谈的目的说出面谈的目的 让部属先发言、让部属思考让部属先发言、让部属思考 切忌争论切忌争论 做好记录做好记录 23 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 三、协助部属设定目标的步骤 三、协助部属设定目标的步骤 主管将目标、方针告知部属主管将目标、方针告知部属 部属提出自己的草案目标及实施计划部属提出自己的草案目标及实施计划 主管审阅草案目标主管审阅草案目标 主管与部属单独沟通,提出修正意见与部属沟通主管与部属单独沟通,提出修正意见与部属沟通 协调 协调 主管与部属进行公开讨论,横向协调,必要時调主管与部属进行公开讨论,横向协调,必要時调 整工作分配 整工作分配〔〔职责范围、工作内容 职责范围、工作内容〕〕 修改后定稿,建立目标体系图修改后定稿,建立目标体系图 24 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 将将““总目标 总目标””、、““部门目标 部门目标””、、““个人目 个人目 标标””,按企业组织结构的层级串连起来,就形 ,按企业组织结构的层级串连起来,就形 成息息相关的目标体系图。 成息息相关的目标体系图。陕西快3_[官网首页] 目标体系图的优点: 目标体系图的优点: 可一目了然,并增强对企业的连带感和职务意可一目了然,并增强对企业的连带感和职务意 管理者可全盘掌握部属的目标,轻松的作重点管理者可全盘掌握部属的目标,轻松的作重点 平衡的管理; 平衡的管理; 可以清楚地了解同事和有关人员的目标,有助可以清楚地了解同事和有关人员的目标,有助 于联系与相互协助; 于联系与相互协助; 25 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 总目标 总目标 经理目标 经理目标 科长目标 科长目标 员工目标 员工目标 与组织目标直接 与组织目标直接 相关程度高 相关程度高 与组织目标直接 与组织目标直接 相关程度低 相关程度低 为间接目标 为间接目标 26 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 一、总目标的重要性 一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来,不仅有短期的( 即着眼现在又考虑未来,不仅有短期的(11年) 还要有长期的(还要有长期的(33年或 年或55年) 二、总目标的种类二、总目标的种类 利润目标利润目标 销售目标销售目标 产量目标产量目标 成本目标成本目标 研究发展目标研究发展目标 投资目标投资目标 管理改进目标管理改进目标 27 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 三、有谁来订立总目标 三、有谁来订立总目标 最高管理者:董事长或总经理最高管理者:董事长或总经理 企业所设立的专职部门企业所设立的专职部门 由各部门主管参与制定由各部门主管参与制定 四、公布总目标 四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后,年底或年初公布 等中层主管的目标订立完成后,年底或年初公布 28 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 一、单位目标的重要性 一、单位目标的重要性 总目标能否实现的有力保证;总目标能否实现的有力保证; 承上启下,目标分解的枢纽;承上启下,目标分解的枢纽; 二、单位目标的类型 二、单位目标的类型 直线部门目标;直线部门目标; 幕僚部门目标;幕僚部门目标; 三、要有详细的实施计划 三、要有详细的实施计划 计划的时间性、阶段性要明确;计划的时间性、阶段性要明确; 计划要有可操作性;计划要有可操作性; 最好要有备选方案;最好要有备选方案; 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策;要充分考虑到影响计划达成的因素及对策; 29 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 KPI KPI KPI KPI 30 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 KPI KPI 31 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 32目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 以下是某公司总经理 以下是某公司总经理2002 2002年经营目标: 年经营目标: 提高提高20% 20%市场份额; 市场份额; 增加增加20% 20%销售额; 销售额; 降低降低20% 20%成本; 成本; 减少减少10% 10%员工人数; 员工人数; 推广绩效考核系统,培养后备干部;推广绩效考核系统,培养后备干部; 产品一次合格率提高产品一次合格率提高5% 5%;; 要求:请对以上目标进行分解 要求:请对以上目标进行分解 角色:销售总监、技术总监、人力资源总监、 角色:销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理 生产经理 33 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 一、目标管理追踪的目的 一、目标管理追踪的目的 发现目标执行过程的偏差,以做适时、及时的发现目标执行过程的偏差,以做适时、及时的 纠正; 纠正; 依靠和手段来激发员工的责任意识;依靠和手段来激发员工的责任意识; 提供上级与部属间定期的正式联系机会;提供上级与部属间定期的正式联系机会; 34 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 二、目标管理追踪的原则 二、目标管理追踪的原则 确保目标原则确保目标原则 效率原则效率原则 责任原则责任原则 标准原则标准原则 关键因素原则关键因素原则 例外原则例外原则 行动原则行动原则 35 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 三、目标管理追踪管制的注意重点 三、目标管理追踪管制的注意重点 定期追踪定期追踪 信息反馈系统的建立信息反馈系统的建立 目标评分标准的建立目标评分标准的建立 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 按时填写目标管理卡或追踪卡,做好按时填写目标管理卡或追踪卡,做好 会议记录 会议记录 36 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 一、原则上尽量避免修正或更改目标。陕西快3_[官网首页]除非工作不 能运转时方可修正,如以下原因: 能运转时方可修正,如以下原因: 机遇外界形势变化而修正目标;机遇外界形势变化而修正目标; 由于企业内部因素而修正目标;由于企业内部因素而修正目标; 遭遇突发事件,目标达成受到阻碍是;遭遇突发事件,目标达成受到阻碍是; 二、目标修正时机:半年 二、目标修正时机:半年 37 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 三、目标修正程序 三、目标修正程序 目标修正申请 目标修正申请 (说明修正目标 (说明修正目标 内容或数量及 内容或数量及 目标修正申请 目标修正申请 (说明修正目标 (说明修正目标 内容或数量及 内容或数量及 原因) 原因) 在部门例会中 在部门例会中 在部门例会中 在部门例会中 组织讨论 组织讨论 最高管理层 最高管理层 核准 核准 上级主管签署 上级主管签署 上级主管签署 上级主管签署 意见 意见 修改目标管理 修改目标管理 卡及相关文件 卡及相关文件 修改目标管理 修改目标管理 卡及相关文件 卡及相关文件 38 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 以往的考核,员工的绩效全凭主观对部属平常的 以往的考核,员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象,到期而临时作的决定,带有较强的主管色彩, 印象,到期而临时作的决定,带有较强的主管色彩, 难免有失公允。 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 一、目标绩效评估的重要性 加强责任观念加强责任观念 保持目标管理的正常功能保持目标管理的正常功能 促进沟通,了解下级的业绩及困难促进沟通,了解下级的业绩及困难 评估结果作为奖金及薪资发放的依据评估结果作为奖金及薪资发放的依据 升迁与调整的参考升迁与调整的参考 可作为训练与能力开发的参考可作为训练与能力开发的参考 39 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 二、有谁来评估绩效 二、有谁来评估绩效 执行者本人执行者本人 目标执行者的上司目标执行者的上司 主办评价部门(稽核、管理部门、总经理慕僚等)主办评价部门(稽核、管理部门、总经理慕僚等) 三、评估什么 三、评估什么 达成结果的评价(达成结果的评价( 绩效高低?成果满意否?偏差度 绩效高低?成果满意否?偏差度 多少?) 多少?) 达成过程的评价(目标活动是否顺利进行?是否安达成过程的评价(目标活动是否顺利进行?是否安 进度进行?当环境变动是如何处理? 进度进行?当环境变动是如何处理? 执行者的评价(执行者的评价( 针对执行者的能力、应变状况、 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等) 能力成长状况、处事方法等) 40 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 四、何时评估 四、何时评估 日常评估(工作告一段落,或进展到某种程度时)日常评估(工作告一段落,或进展到某种程度时) 定期评价(周期性评价,如:每周一次、每月、定期评价(周期性评价,如:每周一次、每月、 每季度或年终) 每季度或年终) 总评价(目标或实施项目完成终了时或年底)总评价(目标或实施项目完成终了时或年底) 41 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 举例:了解目标执行结果的各种会议 举例:了解目标执行结果的各种会议 42目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 问问 与与 答答 43 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 【【绩效考核 绩效考核】】 第二部分 第二部分 44 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 主管人员认为这件事没有意义,人们对此敷衍主管人员认为这件事没有意义,人们对此敷衍 了事,走走过场; 了事,走走过场; 主管人员担心与员工发生冲突,怕得罪人;主管人员担心与员工发生冲突,怕得罪人; 员工怕受批评或惩罚;员工怕受批评或惩罚; 害怕自身的弱点暴露出来;害怕自身的弱点暴露出来; 有时又变得命运有关,晋升、奖金、出国培训有时又变得命运有关,晋升、奖金、出国培训 的机会,所有好事都与他联系起来,成为激发 的机会,所有好事都与他联系起来,成为激发 矛盾的导火索; 矛盾的导火索; 45 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 为什么要对绩效进行管理 46 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 为什么要对绩效进行管理 47 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划和行动 划和行动 48 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 一、人力资源管理:获取竞争优势的工具 一、人力资源管理:获取竞争优势的工具 竞争优势 竞争优势 差异化的产品 差异化的产品 差异化的产品 差异化的产品 或服务 或服务 成本 成本 成本 成本 领先 领先 以员工为中 以员工为中 以员工为中 以员工为中 心的结果 心的结果 以组织为中 以组织为中 以组织为中 以组织为中 心的结果 心的结果 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 管理实践 管理实践 生产力 生产力 生产力 生产力 价值 价值 公司 公司 公司 公司 形象 形象 胜任力 胜任力 胜任力 胜任力 动机 动机 态度 态度 人力 人力 资源 资源 规划 规划 人力 人力 资源 资源 规划 规划 管管理理 管管理理 49目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 二、绩效管理:人力资源管理的核心 二、绩效管理:人力资源管理的核心 企业战略目标 企业战略目标 企业战略目标 企业战略目标 人力资源规划 人力资源规划 人力资源规划 人力资源规划 职位轮廓 职位轮廓 职位轮廓 职位轮廓 绩效指标的形成 绩效指标的形成 绩效指标的形成 绩效指标的形成 人员招聘选拔 人员招聘选拔 人员招聘选拔 人员招聘选拔 绩效管理 绩效管理 绩效管理 绩效管理 职位评估 职位评估 职位评估 职位评估 薪酬体系 薪酬体系 薪酬体系 薪酬体系 培训与开发 培训与开发 培训与开发 培训与开发 目标 目标 目标 目标 管理 管理 工作分析 工作分析 工作分析 工作分析 50 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理目标管理 工作分析工作分析 51 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 作为薪资或绩效奖金调整的依旧作为薪资或绩效奖金调整的依旧 作为赏罚的依据作为赏罚的依据 作为晋升或降级的依据作为晋升或降级的依据 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 识别培训的需求识别培训的需求 将组织目标与个人目标联系起来将组织目标与个人目标联系起来 改进员工的绩效改进员工的绩效 提高员工的工作能力提高员工的工作能力 52 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能 力和改进工作绩效,提高员工在工作执行中的主动 力和改进工作绩效,提高员工在工作执行中的主动 性和有效性; 性和有效性; 因此考核要: 因此考核要: 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的;确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的; 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效;确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效; 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便 改善; 改善; 确认如何改善员工的能力和行为;确认如何改善员工的能力和行为; 确认管理者和管理方法的有效性;确认管理者和管理方法的有效性; 确认和选择更为有效的管理方式和方法;确认和选择更为有效的管理方式和方法; 53 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 考核不仅仅是针对员工的,而更重要是针对管理者 考核不仅仅是针对员工的,而更重要是针对管理者 的,因为: 的,因为: 考核是直线管理者不可推卸的责任,因为员工的绩考核是直线管理者不可推卸的责任,因为员工的绩 效就是他自己的绩效; 效就是他自己的绩效; 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组 织的负责精神,而且反映了管理者自己工作态度。 织的负责精神,而且反映了管理者自己工作态度。 因此: 因此: 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者, 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者, 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者! 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者! 54 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 一、绩效管理与工作分析 一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作分析提 工作分析实际孝管理的重要基础。工作分析提 供了绩效管理的一些基本依据。 供了绩效管理的一些基本依据。 二、绩效管理与薪酬体系 二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位价值决 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位价值决 定了薪愁中比较稳定的部分,绩效则决定了薪酬中 定了薪愁中比较稳定的部分,绩效则决定了薪酬中 变化的部分。 变化的部分。 三、绩效管理与培训开发 三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。 培训开发是绩效评估之后的重要工作。 55 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 业绩贡献:数量、效率、品质、成本、时间、 业绩贡献:数量、效率、品质、成本、时间、 创新。 创新。 工作态度:积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。 工作态度:积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。 业务能力:专业技术能力、计划能力、组织能力、 业务能力:专业技术能力、计划能力、组织能力、 控制能力、激励能力、沟通能力 控制能力、激励能力、沟通能力 56 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 如果满分是十分的话,你如何分配三者的权重? 如果满分是十分的话,你如何分配三者的权重? 业绩: 业绩: 态度: 态度: 能力: 能力: 57 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 能力为何为: 能力为何为:00 能力在业绩中体现能力在业绩中体现 做中学做中学 不引起误导不引起误导 高高业绩 业绩 态度 态度 楷模 楷模 一般 一般 需改进 需改进 58目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 生产性的企业:态度较为重要 生产性的企业:态度较为重要 知识性的企业:能力较为重要 知识性的企业:能力较为重要 能力的构成: 能力的构成:一是常识、专业知识和相关专业知识; 一是常识、专业知识和相关专业知识; 二是技能、技术或技巧; 二是技能、技术或技巧; 三是工作经验; 三是工作经验; 四是体力。 四是体力。 59 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 业绩指标:目标管理中的目标、岗位说明书中 业绩指标:目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。 的衡量标准。 态度指标:岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 态度指标:岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标:岗位说明书中的资质要求。 能力指标:岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的 业绩指标是定量的 态度指标是定性的 态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面,再加以 在设计考核指标时针对上述三个大的方面,再加以 细分成若干小项目,并给予权数。 细分成若干小项目,并给予权数。 60 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 尽量找出尽量找出定量 定量的考核指标 的考核指标 没有定量的考核指标时,要坚决的使用没有定量的考核指标时,要坚决的使用定性 定性的的 考核指标 考核指标 有时有时定性 定性的衡量指标比 的衡量指标比定量 定量的衡量指标更重要 的衡量指标更重要 定性的衡量指标可以被定性的衡量指标可以被监督 监督//矫正 矫正 上级主管介入上级主管介入 委员会委员会 61 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 组织目标分解 组织目标分解 绩效计划:: 活动:与员工一起确定 活动:与员工一起确定 绩效目标,行动计划。 绩效目标,行动计划。 时间:新绩效期间开始 时间:新绩效期间开始 绩效计划:: 活动:与员工一起确定 活动:与员工一起确定 绩效目标,行动计划。 绩效目标,行动计划。 时间:新绩效期间开始 时间:新绩效期间开始 绩效评估 活动:评估员工的绩效。 活动:评估员工的绩效。 时间:绩效间隔期间 时间:绩效间隔期间 绩效评估:: 活动:评估员工的绩效。 活动:评估员工的绩效。 时间:绩效间隔期间 时间:绩效间隔期间 绩效实施与管理:: 活动:观察、记录和总结绩 活动:观察、记录和总结绩 效,反馈、探讨、指导。 效,反馈、探讨、指导。 时间:整个绩效期间 时间:整个绩效期间 绩效实施与管理:: 活动:观察、记录和总结绩 活动:观察、记录和总结绩 效,反馈、探讨、指导。 效,反馈、探讨、指导。 时间:整个绩效期间 时间:整个绩效期间 绩效反馈面谈:: 活动:主管就评估的结 活动:主管就评估的结 果与员工讨论。 果与员工讨论。 时间:绩效期间结束时 时间:绩效期间结束时 绩效反馈面谈:: 活动:主管就评估的结 活动:主管就评估的结 果与员工讨论。 果与员工讨论。 时间:绩效期间结束时 时间:绩效期间结束时 绩效管理循环 绩效管理循环 评估结果适用:: 员工发展计划、人事变动 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 薪酬调整、奖金发放、培训 评估结果适用:: 员工发展计划、人事变动 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 薪酬调整、奖金发放、培训 62 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好 如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准,那么在 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准,那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。 63 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 大客户部经理直接主管:XXX 绩效期间:一年 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 评估来源 所占权重 完善《达 客户管理 规范》 修订后的 《达客户 管理规范 2000年8月底 职责明确 流程清晰 规范体现客户 的需求 主管评估 20% 完成对大 客户的销 售目标 大客户的 数量 销售额 客户保持 2000年12月底 大客户的数量 达到30个 销售额达到 2.5亿元 客户保持率不 低于80% 销售记录 50% 调整部门 内的组织 结构 新的团队 组织结构 2000年2 月底 能够以小组的 形式面对大客 户团队成员的 优势能够进行 互补和发挥 主管评估 10% 64 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是: 管理人员向被管理者解释和说明的是: 组织整体的目标是什么?组织整体的目标是什么? 为了完成这样的整体目标,我们所处的业务单为了完成这样的整体目标,我们所处的业务单 元的目标是什么? 元的目标是什么? 为了达到这样的目标,对被管理者的期望是什为了达到这样的目标,对被管理者的期望是什 对被管理者的工作应制定什么样的标准?完成对被管理者的工作应制定什么样的标准?完成 工作的期限? 工作的期限? 65 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 被管理这应该向管理者表达的是: 被管理这应该向管理者表达的是: 自己对工作目标和如何完成的认识。自己对工作目标和如何完成的认识。 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 自己对工作的计划和打算。自己对工作的计划和打算。 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主 人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主 要取决于两个因素: 要取决于两个因素: 是否参与态度的形成过程。是否参与态度的形成过程。 是否为此进行了公开表态,即做出正式承诺。是否为此进行了公开表态,即做出正式承诺。 66 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 一、持续的绩效沟通 一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作? 员工是否完全按计划开展工作? 计划是否周全、考虑是否全面? 计划是否周全、考虑是否全面? 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果? 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果? 目的: 目的: 通过持续沟通对绩效计划进行调整通过持续沟通对绩效计划进行调整 员工需要在执行计划过程中了解有关信息员工需要在执行计划过程中了解有关信息 经理人员需要了解有关信息经理人员需要了解有关信息 67 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 二、沟通方式 二、沟通方式 11、书面报告 、书面报告 工作日志工作日志 周报周报 月报月报 季报季报 年报年报 22、会议沟通 、会议沟通 33、面谈沟通 、面谈沟通 68 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 一、确定考核的责权 一、确定考核的责权 人力资源部门: 人力资源部门: 负责制定及定期修订绩效考核制度负责制定及定期修订绩效考核制度 负责组织绩效考核的工作负责组织绩效考核的工作 负责培训考核的各阶层主管负责培训考核的各阶层主管 负责监督及控制考核的工作负责监督及控制考核的工作 各阶层主管: 各阶层主管: 了解考核的程序及方法了解考核的程序及方法 确保考核的公平、公正确保考核的公平、公正 69 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 二、确定考核流程 二、确定考核流程 绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。 绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施,并 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施,并 且自评的结果,还是要与上级考核加以对比,才能 且自评的结果,还是要与上级考核加以对比,才能 产生最后的结果,一般用来做发展用。 产生最后的结果,一般用来做发展用。 上级考核,最常见的是使用二级或三级考核,建议 上级考核,最常见的是使用二级或三级考核,建议 组织扁平化的使用二级考核,层级较多的使用三级 组织扁平化的使用二级考核,层级较多的使用三级 考核。 考核。 70 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 71目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 三、绩效考核的方法 三、绩效考核的方法 等级评定法等级评定法 排序法排序法 行为观察法行为观察法 目标管理法目标管理法

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