管理学理论

管理学家劳伦斯丁彼得(Laurence.J.Peter),1917年生于 加拿大的范库弗,1957 年获美国华盛顿州立大学学士学位,6 年后又 获得该校教育哲学博士学位,他阅历丰富,博学多才,著述颇丰,他 的名字还被收人了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际 名人传记辞典》等辞书中。 彼得原理(The Peter Principle)正是彼得根据千百个有关组织中 不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。999彩票_[官网首页]其具体内容是:“在一个 等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指 出,每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任),就将被 提升到更高一级职位;其后,如果继续胜任则将进一步被提升,直至 到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是,“每一个职位最 终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多 半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达 到彼得高地,在该处他的提升商数(PQ)为零。999彩票_[官网首页]至于如何加速提升到 这个高地,有两种方法。其一是上面的“拉动”,即依靠裙带关系和 熟人等从上面拉;其二是自我的“推动”,即自我训练和进步等,而 前者是被普遍采用的。 彼得认为,由于彼得原理的推出,使他“无意间”创设了一门新的 科学——层级组织学(hierarchiology)。该科学是解开所有阶层制 度之谜的钥匙,因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于 商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级 组织息息相关,亦都受彼得原理的控制。当然,原理的假设条件是: 时间足够长,且层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金 森定律有联系的。 帕金森(C.N.Parkinson)是著名的社会理论家,他曾仔细观察并 有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设,组织中的高级主管 采用分化和征服的策略,故意使组织效率降低,借以提升自己的权势, 这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是 有缺陷的,他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管 真诚追求效率(虽然徒劳无功)。正如彼得原理显示的,许多或大多 数主管必已到达他们的不胜任阶层。999彩票_[官网首页]这些人无法改进现有的状况,因 为所有的员工已经竭尽全力了,于是为了再增进效率,他们只好雇用 更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升,但是这些新进的 人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层,于是唯一改善的方法就是 再次增雇员工,再次获得暂时的高效率,然后是另一次逐渐归于无效 率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。 彼得原理首次公开发表于1960 月美国联邦出资的一次研习会上,听众是一群负责教育研究计划、并刚获晋升的项目主管,彼得认 为他们多数人“只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题”,于是 引介彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑,但是彼得仍 然决定以独特的讽刺手法呈现彼得原理,尽管所有案例研究都经过精 确编纂,且引用的资料也都符合事实,最后定稿于1965 年春完成,然 后总计有16 家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966 者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章,读者的反应异常热烈,引得各个出版社趋之若骛。正如彼得在自传中提到的,人偶尔 会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辩认,于是在不自知前就加 以嘲笑一番,这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己,“彼得原 理”扮演的正是那样一面镜子。999彩票_[官网首页] 所谓参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过 程及各级管理工作,让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地 位研究和讨论组织中的重大问题,他们可以感到上级主管的信任,从 而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感;同时, 参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会,从而给人一种成就 感。999彩票_[官网首页]员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理 既对个人产生激励,又为组织目标的实现提供了保证。999彩票_[官网首页] 参与管理的理论基础是管理学家所提出的关于人性假设的理论。999彩票_[官网首页]20 世纪30 年代,美国心理学家梅奥(E.Mayo)在霍桑实验后提出了“社 会人”假设,认为人的工作以社会需要为动机,人们希望管理者能够 满足自己的社会需要和自我尊重的需要。999彩票_[官网首页]持这种人性假设的管理者提 出了“参与管理”的形式,让职工在不同程度上参加企业决策的研究 和讨论。50 年代末,麦格雷戈(D. McGregor)等人提出了“自动人” 的人性假设,并结合管理问题,概括为Y 理论。这种理论认为人有自 我实现的需要,人的才能和潜力充分地发挥出来,人才能感受到最大 的满足。麦格雷戈认为,在适当的条件下采取参与式的管理,鼓励人 们把创造力投向组织的目标,使人们在与自己相关的事务的决策上享 有一定的发言权,为满足他们的社会需要和自我实现需要提供了机会。 参与管理方式的出现可以追溯到50 年代的工作生活质量(Quality Work-life)运动的兴起。管理者及有关的研究者注意到了员工在工作中的健康、安全,特别是工作满意度的问题。60 到70 年代,西 方国家通过立法和政府成立有关组织的方式来关注和改善工作生活质 量。员工参与管理就是提高工作满意度,改善工作生活质量,从而提 高生产力的一种管理手段。 麦格雷戈将员工参与管理定义为为发挥员工所有的能力,并为鼓励 员工对组织成功做更多的努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑 是:通过员工参与影响他们的决策、增加他们的自主性和对工作生活 的控制,员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,生产力水平更高, 对他们的工作更满意。 参与管理的方式试图通过增加组织成员对决策过程的投入进而影响 组织的绩效和员工的工作满意度。在员工参与管理的过程中有四个关 键性的因素: (1)权力。即提供给人们足够的用以做决策的权力。这样的权力是 多种多样的,例如,工作方法、任务分派、客户服务、员工选拔等。 授予员工的权力大小可以有很大的变化,从简单地让他们为管理者要 做出的决策输入一定的信息,到员工们集体联合起来做决策,到员工 自己做决策。 (2)信息。信息对做出有效的决策是至关重要的。组织应该保证必 要的信息能顺利地流向参与管理的员工处。这些信息包括运作过程和 结果中的数据、业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。 (3)知识和技能。员工参与管理,他们必须具有做出好的决策所要 求的知识和技能。组织应提供训练和发展计划培养和提高员工的知识 和技能。 (4)报酬。报酬能有力地吸引员工参与管理。有意义的参与管理的 机会一方面提供给员工内在的报酬,如自我价值与自我实现的情感, 另一方面提供给员工外在的报酬,如工资、晋升等。 在参与管理的过程中,这四个方面的因素必须同时发生作用。如果 仅仅授予员工做决策的权力和自主权,但他们却得不到必要的信息和 知识技能,那么也无法做出好的决策。如果给予了员工权力,同时也 保证他们获取足够的信息,对他们的知识和技能也进行训练和提高, 但并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起,员工就会失去参与管理 的动机与热情。 员工参与管理能有效地提高生产力。其作用过程如下图所示: 首先,员工参与管理可以增强组织内的沟通与协调。这样就通过将 不同的工作或部门整合起来为一个整体的任务目标服务从而提高生产 力。其次,员工参与管理可以提高员工的工作动机,特别是当他们的 一些重要的个人需要得到满足的时候。第三,员工在参与管理的实践 中提高了能力,使得他们在工作中取得更好的成绩。组织在增强员工 参与管理的过程中通常包含了对他们的集体解决问题和沟通的能力的 训练。 员工参与管理有多种形式,最主要的几种形式是分享决策权、代表 参与、质量圈和员工股份所有制方案。 分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管 理者与下级分享决策权的原因是,当工作变得越来越复杂时,他们常 常无法了解员工所做的一切,所以选择了最了解工作的人来参与决策, 其结果可能是更完善的决策。各个部门的员工在工作过程中的相互依 赖的增强,也促使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过 团队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策 还可以增加对决策的承诺,如果员工参与了决策的过程,那么在决策 的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。 代表参与是指工人不是直接参与决策,而是一部分工人的代表进行 参与。西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。代 表参与的目的是在组织内重新分配权力,把劳工放在同资方、股东的 利益更为平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工作委员会和董 事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来,任命或选举出一些 员工,当管理部门做出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进 入董事会并代表员工利益的员工代表。 质量圈是由一组员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群 体。他们定期会面,通常一周一次,讨论技术问题,探讨问题的原因, 提出解决建议以及实施解决措施。他们承担着解决质量问题的责任, 对工作进行反馈并对反馈进行评价,但管理层一般保留建议方案实施 与否的最终决定权。员工并不一定具有分析和解决质量问题的能力, 因此,质量圈还包含了为参与的员工进行质量测定与分析的策略和技 巧、群体沟通的技巧等方面的培训。 员工股份所有制方案是指员工拥有所在公司的一定数额的股份,使 员工一方面将自己的利益与公司的利益联系在一起,一方面员工在心 理上体验做主人翁的感受。员工股份所有制方案能够提高员工工作的 满意度,提高工作激励水平。员工除了具有公司的股份,还需要定期 被告知公司的经营状况并拥有对公司的经营施加影响的机会。当具备 了这些条件后,员工会对工作更加满意。 员工参与管理的方式,在一定程度上提高了员工的工作满意度,提 高了生产力。因此,参与管理在西方国家得到了广泛的应用,并且其 具体形式也不断推陈出新。近年来,我国的企业也注重使用参与管理 的方式,例如许多企业开始采用员工持股的形式。但是,参与管理并 非适用于任何一种情况。在要求迅速做出决策的情况下,领导者还是 应该有适当的权力集中;而且,参与管理要求员工具有实际的解决管 理问题的技能,这对于员工来说并不是都能做到的。 惠普之道指著名的美国惠普公司的价值观、公司宗旨、规划和具体 做法等因素结合在一起形成的一套独特的经营管理之道。惠普公司的 创始人之一——戴维帕卡德(David Packard)在1995 年出版的《惠 普之道》(《The HP Way》)一书中对其进行了详细的介绍。 戴维帕卡德1912 出生于科罗拉多州普韦布洛,1930-1934 读于斯坦福大学电机工程系,1935-1939年受聘于通用电气公司,1938 年攻读斯坦福大学研究生学位,1939 年和比尔休利特创办惠普公司, 1958 年任斯坦福大学董事长,1964 年-1993 年任惠普董事长,1969 -1971 年担任美国国防部副部长。 戴维帕卡德和他在斯坦福大学的同学比尔休利特于1938 利用业余时间开始自己的创业,将帕洛阿尔托的艾迪生大街的一间汽车房(1989 年加州将该汽车房作为“硅谷诞生地’而定为加州的历史 文物)改造为一个车间,1939 日创办了合伙企业休利特-帕卡德公司(简称惠普公司),到年底公司制造的音频振荡器就开始盈 利。1942 年,惠普公司修建了它的第一座建筑雷德伍德大厦。惠普公 司是在第二次世界大战中通过生产提供一些军用仪器发展起来的,以 后逐步在微波仪器制造业方面处于领先地位,并集中力量围绕计量和 检测音频频率电路制造了一系列互相补充的高质量仪器设备,产品品 种不断增加,但都是涉足于技术相关的领域。1947 年惠普公司变成股 份有限公司,并形成了一个良好的高级经理层。在50 年代初的朝鲜战 争期间公司又得到迅速的发展。1957 年是惠普公司的一个重要转折点, 年初公司在旧金山的索诺马旅馆召开的高级经理人员年会上首次通过 了惠普宗旨,以其作为公司员工的行动准则,并不断修改完善。11 日惠普股票首次上市,为以后以换股方式的兼并收购活动打下了基础。随着罗马条约的签定,惠普逐步进入海外市场。它最先进入欧洲 市场,在日内瓦设立欧洲总部,随后又向远东发展,1983 年在中国上 海建立了制造厂。1961 年,惠普在美国最大的纽约股票交易所上市, 1988 年在东京证券交易所上市,1989 年在伦敦、苏黎世、法兰克福四 家欧洲股票交易所上市。1994 年惠普公司拥有职工98400 万人,销售 额达250 亿美元,成为世界上最令人钦佩的技术公司。 惠普之道可概括为以下几个方面: 1、依靠利润进行发展:赢利是第一目标,产品销售现购现付,不予 赊销,通过为顾客提供优质产品和服务而不是降价来扩大市场份额, 将大部分利润用于再投资,再加上职工购买股票的资金和其他现金收 入,作为发展所需的资金,而不依赖长期贷款。惠普自1959 年以来实 行员工购买股票计划,使职工依照其工资的一定比例按照优惠价格(优 惠部分由公司补足)购买一部分惠普股票,这为惠普筹措了可观的发 展资金。这种自我筹资政策需要相当高的利润水平,并需对存货和应 收帐款进行妥善管理,与工业界流行的通过股票筹资和长期举债来满 足资金需求有所不同。 2、致力于创新:惠普公司一直在开发真正代表技术进步的产品,并 努力领会顾客的潜在需求,生产了数以千计的革新产品。1966 年公司 建立了惠普实验室作为公司的中央研究机构。多年来,惠普每年用于 研究与开发的开支约占销售额的8-10%,近几年已超过了10%。惠 普把现有的力量用于最可能获得成功的项目上,选择那些能够满足市 场实际需要的新技术重点开发。自60 年代惠普就预见到了计算机可能 产生的深远影响,在这方面投入了大量的研究力量,到1994 年惠普在 计算机产品、服务和支持方面的销售额高达200 亿美元,占公司总营 业额的78%。 3、倾听顾客的意见:在惠普公司,为顾客服务的思想,首先表现在 提出新的思路和技术,在此基础上开发有用的重要产品。顾客意见的 反馈是很重要的,有助于我们设计和研制出满足顾客实际需要的产品。 要求推销人员与顾客密切合作,以便用最恰当有效的办法解决他们的 问题,从而提高惠普公司产品和服务的价值。将发明创造与顾客的要 求相结合的典型例子是惠普喷墨打印机的成功,从1984 年到1994 的10年间,惠普公司共卖出300 4.对人的信任:惠普公司聘用最优秀的人才,强调密切配合的重要性,鼓舞他们必胜的意志。这是惠普公司内在凝聚力和创造力的源泉。 惠普认为,一个组织要实现最大限度的效率和成功的必要条件包括: 挑选现有最能干的人负责组织内部的每一项任务,特别是在进展速度 很快的技术性企业里,必须实行和保持一项持续的教育计划(惠普与 斯坦福大学密切合作,实施优秀员工培训计划,并授予硕士或博士学 位,使公司可能从全国各大学招聘高水平的工程专业毕业生),并在 各个层次都鼓励高度的创新热情;为此,至关重要的是要在公司内创 造一种环境和氛围,使人们有可能尽其所能,充分发挥潜力,并因取 得成就而得到承认。 惠普既强调团队协作,又容忍个人的不同需要,员工与公司分享一 切,使公司建立在一支稳定而有献身精神的员工队伍基础上。要实现 公司的目标,必须得到公司各层员工的理解和支持,允许他们在致力 于实现目标中有灵活性(如惠普实行灵活的上班时间),帮助公司确 定最适于其运作和组织的行事方式。 发展独特的公司文化,惠普公司对其雇员非常关心,赠送结婚和生 日礼物,每年组织一次全体员工和家属参加的公司野餐,都是公司文 化的重要部分。 5、组织的扩展:在迅速扩展的公司里,组织结构必须频繁变动以适 应市场变化的需要。60 年代,惠普公司通过兼并取得了迅速的扩展。 随着公司规模的扩大,并向多样化发展,为避免机构臃肿,惠普采取 了分散经营的策略。惠普建立了一系列的分部,以进一步明确各自的 目标和责任,提高效率,每个分部独立地负责它自己的产品开发、制 造和销售。与此同时,惠普致力于各事业部之间的协调效应,以实现 公司协调发展的目标。 6、组织的管理:惠普的“目标管理”(MBO)政策是指这样一套管 理体系:通过明确提出总目标并取得一致意见,使人们能灵活地以他 们认为最合适完成其职责的方式去致力于实现那些目标。它同控制管 理方法恰好相反,是分散管理的哲学、自由企业制度的精髓。 惠普还提倡走动式管理(MBWA,或称现场管理法)。经理人员除制 定书面的操作指南,还必须经常亲临现场,了解下情,与工人共同努 力解决问题。 “开放式管理”政策旨在建立相互信任和理解,员工们可以自由表 达他们的思想、意见和问题。 经理们的另一项重要职责是挑选和培训他们的潜在继任人,方法之 一就是举行分部回顾会议,由此对分部经理的能力作出评估,最成功 的公司都有从内部提拔人员的做法。 7.对社会的责任:公司有责任履行一个好的集体公民的义务,包括 对公司的职工、顾客、供应商和整个社会负有重要责任,而不仅仅只 是为股东赚取利润。惠普公司1994 年向教育界和其他非营利性组织捐 赠6400 万美元。 惠普公司的故事还在延续,到目前为止它仍然是成功企业的典范。 1999 月,惠普现任总裁普拉特与海尔公司总裁张瑞敏有一次对话,普拉特在对话中进一步阐释了惠普之道。它对我们现有的企业尤其是 高技术企业的启示是无穷的。改革开放以来,我国发展了许多新兴企 业,但其中相当部分企业都不幸短命天折或永远长不大,究其原因, 除了环境因素外,恐怕还是经营之道有问题。壳牌集团董事阿里德 赫斯在其1997 年出版的《长寿公司》一书中总结了长寿公司的四大特 征:财务保守、宽容、凝聚力和对环境敏感,这四大特征与惠普之道 有异曲同工之妙,很值得我们的企业家借鉴。 过去的二十年,世界经济发生了翻天覆地的变化,科学技术的进步、 信息网络技术的飞速发展推动着经济全球化的进程。任何一个公司都 不能忽视来自本国和外国的竞争者,也不能忽视消费者的需求。可以 说,市场和竞争中急剧而不确定的变化是企业如今必须着手应付的市 场现实。产品生命周期日趋缩短,革新的步伐在加速,而革新的方向 却变得无法预测,产品多样化已经达到了纷繁缭乱的程度,同时,采 用模仿战略的竞争者迅速出现并正在影响企业能够获得的利润。企业 在以多变和不确定性及全球化趋向为特征的市场环境中寻求生存和发 展的同时,一种动态组织机制——虚拟组织出现了,它使企业能够集 中面对以时间为基础的转瞬即逝的市场机会。 一.虚拟组织的含义 《商业周刊》在1993 日的封面报道中把虚拟企业定义为一种新的组织形式,它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在 一起。 通俗地讲,虚拟组织指两个以上的独立的实体,为迅速向市场提供 产品和服务、在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格,也 没有固定的组织层次和内部命令系统,而是一种开放式的组织结构, 因此可以在拥有充分信息的条件下,从众多的组织中通过竞争招标或 自由选择等方式精选出合作伙伴,迅速形成各专业领域中的独特优势, 实现对外部资源的整合利用,从而以强大的结构成本优势和机动性, 完成单个企业难以承担的市场功能,如产品开发、生产和销售。 虚拟组织中的成员可以遍布在世界各地,彼此也许并不存在产权上 的联系,不同于一般的跨国公司,相互之间的合作关系是动态的,完 全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法。 网络的发展推动了虚拟组织的发展。其实,网络本身也是虚拟组织 的一种形式,它是一系列预先认证合格的合作伙伴,同时,作为辅助 工具,网络又推动了各个领域中合作的开展和众多虚拟组织的形成。 真正吸引顾客的是虚拟组织天衣无缝的合作。购买了福特汽车的顾 客不会了解是一个虚拟设计工作室在负责福特汽车的款式设计,它通 过电子手段将世界各地的设计人员组合在一起,这些人员实际上分属 福特的7 个设计中心。越来越多的航空公司,如美国航空公司与英国 航空公司,西北航空公司与荷兰皇家航空公司,联合航空公司与汉莎 航空公司正在整合他们的飞行业务,以便向乘客提供更多的飞行航线。 对于顾客来说,一体化实现以后,他们在面对的好象只是一家航空公 二.虚拟企业的特征《商业周刊》在提出虚拟组织概念的同时,也对其关键特征进行了 总结,大致表现在以下几个方面: l、虚拟组织具有较大的适应性,在内部组织结构、规章制度等方面 具有灵捷性。 虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体,这些核心 能力分散在许多实际组织中,它被用来使各种类型的组织部分或全部 结合起来以抓住机会。当机会消失后,虚拟组织就解散。所以,虚拟 组织可能存在几个月或者几十年。 2、虚拟组织共享各成员的核心能力。 虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。 它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源,从而降低时间、 费用和风险,提高服务能力。如波音777 型客机开发小组的某些成员 具有互补性核心能力,某些成员具有协同操作能力,而另一些成员则 能提供进入非波音公司市场的途径。 现在,建立这样一个特殊工作团体并非难事,把实现既定目标所需 要的理想资源整合到一起,又不改变团体成员的生活方式,象组成体 育运动队中的全明星队那样集中了各代表队中最优秀的运动员,去应 付每天的变革所带来的挑战。显然,在相同的市场机会下,虚拟组织 会优于各成员公司。对于顾客而言,整合的特征是无形的、无边界的。 3、虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。 合作是虚拟组织存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制 度为基础的传统的管理方法,各成员又保持着自己原有的风格,势必 在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场 机会结合在一起,他们在合作中必须彼此信任,当信任成为分享成功 的必要条件时,就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。否则,这 些成员无法取得成功,顾客们也不会同他们开展业务。 有些企业通过拥有突出的能力处于虚拟组织的中心,并对其他成员 产生有力的影响,使虚拟组织的协调变得相对容易。如耐克公司凭借 设计和营销方面的卓越能力,将负责生产的亚洲的合作伙伴紧密地联 系在一起,实施有效的控制和协调。 三、虚拟组织应用的价值 有人预言,随着信息技术的发展、竞争的加剧和全球化市场的形成, 没有一家企业可以单枪匹马地面对全球竞争。因此,由常规组织过渡 到虚拟组织阶段是必然的,虚拟组织日益成为公司竞争战略“武器 库”中的核心工具。这种组织形式有着强大的生命力和适应性,它可 以使企业准确有效地把握住稍纵即逝的市场机会。对于小型企业来说, 借用大型合作伙伴的一个特殊好处在于容易被银行和客户所接纳。如 一家名字为“Telepad”的小型公司最初生产手写型电脑输人设备,后 来扩展到多媒体输入系统。这家小公司使用著名设计公司的设计让IBM 生产,仅仅使用28 个临时工、4 个长期雇员,在12 个月内就成功地 推出了4 种新产品。当Telepad 说IBM 加工他们的产品,并且他们与 其他大公司有业务联系时,他们就在业务融资、展示实力、实现承诺 的能力上获得了重要的信誉。 但是,我们还应该看到,尽管宣传使用虚拟组织的概念十分容易, 但是虚拟组织的组成与运做并不简单,最为明显的是实施上的困难。 如各组成部分如何做实体上的接触及协调上的困难。人们寄希望于信 息高速公路作为虚拟组织的实现工具,但信息高速公路本身还需要发 展完善,企业不可能在漫长的等待中丧失市场机会。 本田技术研究所是当今日本乃至世界汽车业的佼佼者。在日本企业 界,本田是技术和活力的代名词,也是日本大学生毕业后非常向往的 就业目标。这个创立于1946 年的企业能够在短短几十年内取得如此的 成绩,与它的创立者本田宗一郎的性格有很大关系。 本田宗一郎于1906 年出生在静冈县,1922 从乡下来到东京进入汽 车修理厂当学徒。他对机械技术非常热心,很快成为优秀的修理工, 而且在1928 年曾独立开办过汽车修理厂,经营得非常成功。1934 他关闭了修理厂成立了东海精密机械公司,并生产活塞环,产品的主要买主为丰田公司。由于宗一郎不愿永远为别人做嫁衣裳,在1945 他把公司出售给丰田公司。1946年他创建本田技术研究所,并开始生 产摩托车;1971 年辞去董事长职务,把公司的经营权交给了河岛喜好。 宗一郎只有小学文化,他能够在复杂的环境中,苦心经营,花费一生 精力,创建出世界一流的企业,随后又毫不吝惜地把它交给与自己没 有丝毫血缘关系的年轻人,自己过起恬淡的生活,这是没有胆识的人 绝对做不到的。 宗一郎在经营中一直遵循着以下一些原则和规定,这些原则和规定已 经渗透到企业的每个角落,成为人们所说的本田管理模式。 一、充分尊重个人.公平合理授权 早在经营东海精机时,宗一郎就能很好地与性格完全不同的人一道 工作,并以此作为自己的工作信念。他认为同类型的人固然好相处, 易交往,但要把一个公司办下去必须有各种类型的人才行。在经营本 田技研的过程中,他与藤泽武夫的配合也体现了这一原则。本田和藤 泽性格完全不同,他们之间分工明确,本田负责技术和产品,而销售 和经营完全由藤泽负责。1971 年他们两人同时退休。 为了保证权力确实能够交给有能力的人,在企业中担任领导人的亲 属一律不得进入公司工作。本田变成大企业后这个原则依然保留着, 中途录用者占职工人数的一半,实施混血主义,以保持公司的创造力。 进入公司,无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称,而不 是以职务相称。公司董事没有个人单独的办公室,而是采取同用一个 大房间的“董事同室办公制度”。 宗一郎的语录“为自己工作”是这种尊重个人精神的高度概括。他 告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚,而是要为自己工作;在本田这种 尊重人的精神到处可见,人员安排、调动贯彻“自我申请制”是这种 精神的体现之一。 本田既无官僚色彩,也不存在派系和宗派主义,职工可以轻松愉快 地工作。高级干部到50 岁就为后来的年轻人让位,最大限度地尊重年 轻职员。力戒害怕失败的谨小慎微作风,按照本田的说法是不工作才 不失误。在对本田职工进行的一项关于“本田精神的核心是什么”的 问卷调查中,回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不 要怕失败。 二、一人一事,自由竞争 宗一郎的搭档藤泽认为,在企业内使每个人的能力都得到最大限度 的发挥,能够专心从事研究,在传统的金字塔型的组织结构中是很难 实现的,因此废除这种结构采取一人一事并进行自由竞争是非常重要 一人一事就是废除公司强迫一个人干一项他不能胜任的工作做法。保证每一个人都自由选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争就是 主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标,每一个人,每 一个小集体都要有自己的设想,并通过它来找到开发领域,把竞争机 制引进公司内部。 在本田研究所,由研究员个人提出课题开始,课题一被采纳,就以 提出者为中心组成项目攻关组,课题研究工作的领导、筹划、管理全 部交给提出课题者个人负责。在两人以上的研究人员分别提出类似课 题而被同时采纳时,令他们各自组成独立项目攻关组,通过自由竞争 夺取成果。因此本田在组织结构上实现了“镇纸型组织”的横向组织。 顶端就象镇纸上的提钮,有几位高级领导(他们是评审会的重要成员), 在它之下的研究人员全部处于对等关系,形式上虽分为设计室、试制 室等部门,但是室长级人员也都是具体工作人员而非专职管理干部。 三、造就独创型人才 要造出风格独特的产品,企业职工就必须具备独创性的头脑。横向 型组织、项目攻关制度只是一种保证,归根到底,关键还取决于人。 企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课 题。为此,本田采取了下列一些措施。 1.引进合理化建议制度。在1953 年,本田率先引进了合理化建议 制度。到70 年代,一年所提建议总数突破10 万件,4 件中有3 采纳。对于优秀的建议,本田给予免费出国旅游的奖励。2.建立“新设想工作室”。本田在其国内各工厂设有名为“新设想 工作室”的实验工作室,室内备有机械设备。职工一旦产生好主意就 可以到实验室中把设想具体化,当然原则上是利用业余时间。 3.举办违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设 想并给予实施的“头脑运动会”,是彻底的群众文娱活动。这与本田 “不论工作、娱乐,只要心情舒畅就干到底”的素质相吻合,在大会 上能看到许多异想天开的作品。 4.技术面前人人平等。在本田,技术面前人人平等,没有上下级的 区分,经常发生被称为下克上的事情。在汽车发动机由空冷改为水冷 时,由于本田宗一郎是空冷的绝对拥护者,久米等人采取“罢工”方 式进行抗议。在看到水冷式的优点后,本田发出了“今后是年轻人的 时代了”,从而决心退役。在开发集成电路过程时,同样发生过对本 田宗一郎造反的事件。当时已经是顾问的宗一郎不喜欢电子技术,认 为电气用眼睛看不到,技术是实实在在看得见的。但是机器人开发小 组不顾本田宗一郎的反对,完全独立开发出第一流的焊接机器人和生 产线系统,在事实面前本田不得不低头。 四、顾客满意第一的原则 在本田,人们强调娱乐,认为娱乐可以扩大人的视野,积累经验, 密切关系。宗一郎甚至认为只要有一种尽情地去玩乐的期望,就会白 天比别人干得起劲,同时又十分注意效率。如果通宵达旦工作而不休 息,那么宗一郎也许不会有什么创新了,可能还会失去全面培养人的 机会。 宗一郎指出独特的发明创造,如果不能及时地提供给社会,它将毫 无价值。在本田,研究人员认为他们不是在研究技术,而是在研究人 们的心理,在想尽一切办法,用尽一切技术满足人们的心理。 本田历代的领导者们从来没有提出诸如“称霸世界市场”、“赶上 丰田”、“超过日产”之类的口号,而是强调顾客满意第一,在使用 户满意方面力争第一。 本田没有专门的市场调查研究机构,它依靠的是开发小组。开发部 门的全体人员都是市场调研员,他们用自己的眼睛、耳朵探索市场动 向,这比依靠市场调查部门得到的信息更有感性认识。 本田的管理模式是一个完整的系统,它是一系列原则和规定在一定 的哲学思想下的和谐统一。我们只有理解了它的完整性,才能为我所 用,只着眼于一点是不能发挥其功效的。 所谓弹性工作制是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度 的前提下,员工可以自由选择工作的具体时间安排,以代替统一固定 的上下班时间的制度。 弹性工作制是60 年代由德国的经济学家提出的,当时主要是为了解 决职工上下班交通拥挤的困难。从70 年代开始,这一制度在欧美得到 了稳定的发展。在欧洲,1975 年英国约有70 万职工,1977 年瑞士估 计有40%的产业工人,在德国约有四分之一的工人实行这一制度。在 美国,在一些脑力劳动占重要地位的行业中也在推行弹性工作制。到 90 年代,大约40%的大公司采用了弹性工作制,其中包括杜邦公司、 惠普公司等著名的大公司。在日本,日立制造所在1988 年推行这一制 度,除生产线上的工人以外,有四万人自由地选择自己的工作时间。 富士重工业、三菱电机等大型企业也都以此为目标,进行了类似的改 革。我国近年来许多工厂也在试行这种制度。 目前弹性工作制有多种形式: (1)核心时间与弹性时间结合制。一天的工作时间由核心工作时间 (通常5-6 小时)和环绕两头的弹性工作时间所组成。核心工作时间 是每天某几个小时所有员工必须到班的时间,弹性时间是员工可以在 这部分时间内自由选定上下班的时间。例如某个公司规定每天工作时 小时,不算1小时的午餐休息时间,核核心工作时间可以由上 点到下午3点,而办公室实际开放时间为上午6 点到下午6 在核心工作时间内,所有员工都要求来到工作岗位,但在这核心区段前后的弹性时间内,员工可以任选其中的3 个小时工作。如下图所示: 有些弹性工作制方案还准许累积额外的工作时间,从而每个月内可 以腾出一整个自由日。 (2)成果中心制。公司对职工的劳动只考核其成果,不规定具体时 间,只要在所要求的期限内按质按量完成任务就照付薪酬。 (3)紧缩工作时间制。职工可以将一个星期内的工作压缩在二、三 天内完成,剩余时间由自己处理。职工上班时间减少,可以节省交通 费,提高公司的设备利用率。 弹性工作制比起传统的固定工作时间制度,有着很显著的优点。弹 性工作制对企业或组织的优点主要体现在:1、弹性工作制可以减少缺 勤率、迟到率和员工的流失。2、弹性工作制可以增进员工的生产率。 有一项研究发现,在所调查的公司中,弹性工作制使拖拉现象减少了 42%,生产率增加了33%。对这种结果的解释是,弹性工作制可以使 员工更好地根据个人的需要安排他们的工作时间,并使员工在工作安 排上能行使一定的自主权。其结果是,员工更可能将他们的工作活动 调整到最具生产率的时间内进行,同时更好地将工作时间同他们工作 以外的活动安排协调起来。3、弹性工作制增加了工作营业时限,减少 了加班费的支出(例如,德国某公司采取该制度后,加班费减少厂 50%)。 弹性工作制对员工个人的优点有:(1)员工在工作时间有了一定的 自由选择,他们可以自由按照自己的需要作息,上下班可以避免交通 拥挤,免除了担心迟到或缺勤所造成的紧张感,并能安排时间参与私 人的重要社交活动,便于安排家庭生活和业余爱好。(2)由于员工感 到个人的权益得到了尊重,满足了社交和尊重等高层次的需要因而产 生责任感,提高了工作满意度和土气。 但是,弹性工作制也具有一定的缺陷。首先,它会给管理者对核心 的共同工作时间以外的下属人员工作进行指导造成困难,并导致工作 轮班发生混乱。其次,当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时, 它还可能造成问题更难以解决,同时使管理人员的计划和控制工作更 为麻烦,花费也更大。另外,许多工作并不宜转为弹性工作制,例如, 百货商店的营业员、办公室接待员、装配线上的操作工,这些人的工 作都与组织内外的其它人有关联,只要这种相互依赖的关系存在,弹 性工作制通常就不是一可行的方案。 推行弹性工作制也需要一定的条件。首先,该项工作能进行精确的 个体工作绩效(质量、数量)的考核;其次,企业的生产工艺流程和 技术规范应能允许该工作实行弹性工作制;第三,企业具有较严密的 管理规章制度进行保证;第四,各级企业管理人员,包括基层管理人 员具有较高的管理水平,而且支持这一变革措施;最后,职工对这一 制度有足够的认识和理解。 由于每个人的生活需要和风格、习惯不尽相同,传统的固定工作时 间制强迫每个人按照同样的时间工作,是一种比较僵化的方式,不能 适应人的需要,因此无法发挥出人的最大效率。从这种意义上讲,弹 性工作制看到了工作中人的位置,注重人的需要,因此它的实施产生 了较好的效果。由于弹性工作制的推广应用及其激励的后果,它已成 为目前研究组织发展和变革的重要内容之一。 二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼。 同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法,也在努力寻找 着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas Peters和Robert Waterman,这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者,访问了美国历史悠久、最优秀的62 大公司,又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范 公司,其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行 业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进 行讨论,以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7--S 模型)为研究的框架,总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了 《追求卓越--美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业重新找 回了失落的信心。 7-S 模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况, 包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是 说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因 为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此,战略只是其中的一部 在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯 锡的7-S 模型提醒世界各国的经理们,软件和硬件同样重要,两位学 者指出,各公司长期以来忽略的人性,如非理性、固执、直觉、喜欢 非正式的组织等,其实都可以加以管理,这与各公司的成败息息相关, 绝不能忽略。 一、硬件要素分析 战略。战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况,为求得企业 生存和长期稳定地发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的 总体谋划,它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果, 同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世 纪50 年代到60 年代由发达国家企业经营者在社会经济、技术、产品 和市场竞争的推动下,在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立 起来的。1947 年美国企业制定发展战略的只有20%,而1970 年已经 达到了100%了。日本经济新闻社在1967 年曾进行过专门调查,在63 家给予回答的日本大公司中,99%有战略规划。在美国进行的一项调 查,有90%以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、 最为困难的就是制订战略规划。可见,战略已经成为企业取得成功的 重要因素,企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。 结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组 织意义和组织机制赖以生存的基础,它是企业组织的构成形式,即企 业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排 列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位,再把职位综合到部 门,由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有 机的整体。组织结构是为战略实施服务的,不同的战略需要不同的组 织结构与之对应,组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司,在 20 世纪50 年代末期,执行的是简单的事业部制,但那时企业已经开 始从事大规模经营的战略。到了60 年代,该公司的销售额大幅度提高, 而行政管理却跟不上,造成多种经营失控,影响了利润的增长。在70 年代初,企业重新设计了组织结构,采用了战略经营单位结构,使行 政管理滞后的问题得到了解决,妥善地控制了多种经营,利润也相应 地得到了提高。由此看出,企业组织结构一定要适应实施企业战略的 需要,它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外,两位学者在研究中 发现简单明了是美国成功企业的组织特点,这些企业中上层的管理人 员尤其少,常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美 元的事业。 制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,而实际上 各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以,在战略实施过 程中,应制定与战略思想相一致的制度体系,要防止制度的不配套、 不协调,更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M 公司的 创新制度,在3M,一个人只要参加新产品创新事业的开发工作,他在 公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变,即使开始他只是 一个生产一线的工程师,如果产品打入市场,就可以提升为产品工程 师,如果产品的年销售额达到五百万美元时,他就可以成为产品线经 理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性,促进了企业发展。 二、软件要素分析 风格。两位学者发现,杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的 宽严并济的管理风格,他们让生产部门和产品开发部门极端自主,另 一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。 共同的价值观。由于战略是企业发展的指导思想,只有企业的所有

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